El gobierno corporativo de las empresas suele ser un tema de rabiosa actualidad. Así comprobamos, que entre las últimas cuestiones que ocupan la prensa diaria en España están, entre otros: el mayor papel protagonista de los accionistas en el control de los Consejos, la controversia creciente sobre la alta remuneración de los gestores, la mayor preocupación de las empresas por conformar comisiones verdes o la todavía menor presencia de mujeres en los Consejos.

La indiscutible importancia del gobierno corporativo hoy en los medios es directamente proporcional a su relevancia para la empresa. Tanto es así, que por ejemplo hay empresas cuyas acciones pierden valor de forma considerable por decisiones relacionadas con personas ligadas a su gobierno -Indra se desplomó un 7,18% en Bolsa recientemente cuando se supo de la intención de relevar a su consejero delegado-.

Ciertamente, todo lo relativo a la eficiente colaboración y cooperación entre accionistas, consejeros y gestores es vital en cualquier empresa -lo que incumbe al gobierno corporativo-, y de modo especial en la familiar. La distribución de poder y funciones entre los accionistas, los consejeros y los gestores es imprescindible para asegurar el buen gobierno de la empresa. Ya sabemos que los accionistas eligen a los administradores, y éstos por su parte, deciden las estrategias, políticas y equipos directivos, y controlan la gestión, en particular al CEO.

En el caso de la empresa familiar, el gobierno corporativo es un tanto peculiar. Los miembros de la familia suelen desempeñar varios roles al mismo tiempo. Por ejemplo, un miembro de la familia puede ser parte del Consejo de Administración y estar también en el Equipo Directivo, mientras que una persona externa que no pertenece a la familia puede desarrollar la labor de CEO.

La presencia de miembros de la familia en diferentes niveles de gobierno puede llevar a confusión sobre qué decir y hacer en cada momento. Podemos pensar, por ejemplo, en un miembro de la familia, antiguo CEO, quien no pertenece actualmente al Consejo ni al Equipo Directivo, pero que decide “en la sombra” la estrategia empresarial. También podemos traer aquí el caso de ese otro CEO familiar del pasado quién continúa dando órdenes en el día a día a los trabajadores, incluso contradiciendo o socavando los mandatos que el actual CEO no familiar da a los empleados.

Para evitar este tipo de disfunciones, que pueden ocasionar conflictos o incluso poner en peligro la viabilidad de la empresa familiar, es vital que los miembros de la familia cumplan con las funciones que les compete en función del rol que les haya tocado ejercer en la empresa. Si es miembro del Consejo, deberá orientar la estrategia, nombrar y destituir a los directivos, supervisar la gestión y asegurar la continuidad de la empresa. Si es CEO o miembro del Comité de Dirección, deberá implementar la estrategia diseñada por el Consejo, realizar la labor ejecutiva, y gestionar el día a día, estando como se suele decir “al pie del cañón”.

En definitiva, hay que saber separar familia y negocio y respetar las funciones que cada órgano ostenta, eso es practicar buen gobierno corporativo. Una forma aconsejable de conservar la vinculación de la familia con el proyecto empresarial es participando activamente bien en el Consejo, bien en el Equipo de Dirección, bien en ambos; pero no a cualquier precio.

Compartir ADN no debiera ser el criterio para elegir a los miembros del Equipo de Dirección o del Consejo de Administración, sino más bien una formación sólida y una experiencia contrastada, además de capacidad para ser garantes del espíritu emprendedor de la familia. Además, la empresa familiar ha de tener la suficiente visión como para atraer a la empresa talento no familiar, con experiencia contrastada en temas de gestión, en la toma de decisiones, que aporte opinión objetiva e independencia y que incluso medie en las relaciones dentro de la familia y entre ésta y la empresa. Todo un desafío. Empresa + Familia = Bienestar social.