La reciente presentación del plan estratégico 2026-2030 de Telefónica, bautizado como Transform & Grow, ha generado una respuesta del mercado y mediática que podría calificarse de fría o, incluso, decepcionante.
Ahora bien, esta reacción inmediata parece ignorar dos realidades cruciales: el enorme peso de la herencia recibida por Murtra y la necesidad de plantear una estrategia orientada a anteponer el crecimiento y la generación de valor a largo plazo sobre el reparto de dividendos a corto.
Para entender la nueva estrategia de la operadora es esencial contextualizarla en el legado recibido: una compleja ecuación financiera, con una elevada deuda, destrucción de valor para el accionista y una política de dividendos excesiva.
Cuando Pallete tomó las riendas de Telefónica, la deuda financiera neta de la compañía rondaba los 50.000 millones de euros. La redujo en unos 22.000 millones de euros, pero ese “heroico” esfuerzo fue insuficiente.
Al final de su mandato se situaba en un nivel 2,8 veces EBITDA muy superior al registrado por la media del sector, y el importe del recorte fue inferior a la destrucción del valor bursátil registrado por Telefónica durante su era, un 57 por 100.
Cuando Pallete tomó las riendas de Telefónica, la deuda financiera neta de la compañía rondaba los 50.000 millones de euros
Su sucesor, por tanto, no tiene capacidad para abordar adquisiciones estratégicas o acelerar el despliegue de tecnologías de nueva generación sin poner en riesgo la calificación crediticia de Telefónica. El objetivo 2x5 sobre EBITDA está en línea con el de sus pares europeos.
Para cerrar el círculo, la política de dividendos fue excesiva. En la práctica, una maniobra táctica de marketing financiero diseñada para ocultar el desplome de la acción y mantener la confianza de los accionistas en el corto plazo, pero a un alto coste.
Por un lado, desvió miles de millones de caja que podrían haber situado el saneamiento de la deuda en niveles óptimos; por otro, obligó a la compañía a depender constantemente de la venta de activos para sostener tanto deuda como dividendo. Esta 'bicicleta financiera' descapitalizó Telefónica y perpetuó un círculo vicioso cuya ruptura era imprescindible.
¿Y qué decir el Plan Transform & Grow presentado esta semana?
De entrada, es una respuesta honesta a la realidad descrita. Se prioriza una estrategia de saneamiento para crecer de nuevo anclada en la disciplina financiera y en la eficiencia operativa, aun a costa de sacrificar la rentabilidad inmediata del accionista.
Entre sus principales fortalezas se encuentra el compromiso de la dirección de Telefónica de reducir el apalancamiento, lo que combinado con el recorte del CapEx sobre ventas, se traducirá en un menor riesgo financiero y en una mayor flexibilidad en el futuro.
El mercado ha castigado la decisión más visible de este enfoque: la aminoración del dividendo. Sin embargo, esto es un acto de responsabilidad básico para liberar caja para la inversión interna y recortar la deuda, fortaleciendo el balance a largo plazo.
Por otra parte, Telefónica ha dejado clara su decisión de centrarse en cuatro mercados: España, Alemania, Reino Unido y Brasil. Esta focalización permite simplificar el modelo operativo del grupo, otorga mayor autonomía a los países y concentra los esfuerzos de gestión.
Se prioriza una estrategia de saneamiento para crecer de nuevo anclada en la disciplina financiera y en la eficiencia operativa, aun a costa de sacrificar la rentabilidad inmediata del accionista
La simplificación no es sólo un ejercicio contable, sino una palanca para generar eficiencias operativas concretas y medibles, con el objetivo de lograr un ahorro bruto de hasta 3.000 millones de euros para 2030, que provendrá de la digitalización de procesos, el apagado de redes heredadas y la racionalización de estructuras.
El plan de Murtra reconoce que el crecimiento ya no puede depender solo de las líneas de negocio tradicionales (conectividad). Por ello, la estrategia pivota hacia la escalada de los servicios empresariales (B2B) y tecnológicos a través de Telefónica Tech.
La inversión en ciberseguridad, nubes e inteligencia artificial se convierte en un eje transversal, no solo como una oferta de servicio diferenciadora, sino como una herramienta para mejorar la eficiencia interna y la experiencia del cliente.
De esta manera se busca capturar márgenes más altos y generar ingresos más estables, alejados de la guerra de precios en el mercado minorista (B2C). Los objetivos de crecimiento de los ingresos y de EBITDA son similares a los de las otras grandes telecos europeas.
Marc Murtra, presidente ejecutivo de Telefónica, en el Capital Markets Day (CMD) de 2025 Telefónica
Pero la nueva estrategia de Telefónica no es solo la de ser eficiente en sus mercados clave, sino convertirse en un catalizador de la necesaria consolidación de las telecos y empresas tecnológicas europeas.
Para competir con los gigantes tecnológicos de EEUU y China, Europa necesita líderes fuertes. Bajo el modelo de Pallete, Telefónica era un actor pasivo. A la defensiva.
La disciplina financiera y la focalización del plan Transform & Grow, en el recorte del apalancamiento a 2,5x, busca restaurar la capacidad de maniobra del grupo.
Esto es crucial, porque solo un balance saneado y una gestión de caja predecible permitirán a Telefónica ser un agente activo y liderar fusiones y adquisiciones que reequilibren el mercado continental, algo impensable con la estructura heredada.
El Plan Estratégico de Telefónica es una hoja de ruta que puede sintetizarse en una frase: sanear para crecer. Asume la realidad de un balance debilitado y dibuja las grandes líneas para lograr un crecimiento de calidad en el medio-largo plazo.
Murtra no ha engañado ni intentado engañar al mercado ni a la opinión. La fría reacción de ambos y el castigo soportado por la acción tras la presentación de aquél serán movimientos coyunturales si la operadora logra llevar su filosofía estratégica a la práctica y de ello dependerá su éxito o su fracaso. Y eso no sólo lo dirá el tiempo sino los primeros movimientos para implantarla.
.
