Imposible llevar la cuenta del número de personas que se han quedado sin trabajo en todo el mundo con la oleada de despidos masivos que está teniendo lugar desde finales de 2022. El portal Layoffs.fyi lo intenta, y afirma que, sólo en lo que llevamos de 2023, ha habido más de 150.000 recortes de puestos de trabajo.

En el mes de enero la sangría fue apoteósica: compañías como Salesforce, Microsoft, Twitter, Google, IBM, Amazon o Meta anunciaron que prescindían de miles de personas. Y en marzo, estos dos últimos gigantes han vuelto a hacer públicos nuevos despidos de 9.000 y 10.000 trabajadores. Se dice pronto.

Sin embargo, llevar a cabo un proceso de estas características no es sencillo. Hay que tener en cuenta muchas variables: para tomar la decisión, para llevarla a cabo, para comunicarla, para calcular sus efectos… Y, en todo ese camino, no debemos olvidar que estamos hablando de personas.

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Los comités de dirección trabajan con herramientas de Inteligencia Artificial y Data Science que ofrecen modelos predictivos con los que anticiparse a lo que va a suceder en su negocio. Si lo que se prevé es una caída continuada de la rentabilidad, deberán decidir un plan de ajuste para mantener la sostenibilidad de la compañía. Y este plan, normalmente, incluye una reestructuración de plantilla.

En este punto, hay que determinar la dimensión y el alcance de la operación, construir una memoria técnica que explique por qué ha sido imprescindible esta medida y cuáles son las razones económicas, técnicas y productivas.

Se necesita un plan de acciones asociadas para seleccionar a las personas afectadas.

También se necesita un plan de acciones asociadas para seleccionar a las personas afectadas, determinar los plazos, analizar los aspectos legales y paliar el impacto negativo que puede tener en el negocio (atención al cliente, disrupciones en la producción, flujos logísticos, stock de seguridad…) y en la imagen de la compañía. Y por supuesto, preparar y coordinar una estrategia de comunicación.

Se trata de un proceso complejo en el que hay que gestionar con tiempo muchas áreas de la empresa, manteniendo el sigilo necesario para que la noticia se conozca en el momento en que el equipo directivo lo decida, y no antes.

A la hora de decidir de quién prescindir, la primera palanca es el cálculo de ajuste económico que conlleva la reestructuración y el ahorro que se va a conseguir con esos recortes. Pero a corto plazo, un proceso de despidos masivos tiene altos costes para la organización, incluido el hecho de que, en la negociación, suelen ofrecerse mejores condiciones de indemnización por despido que las establecidas por ley.

Pongamos un ejemplo. Si, en vez de los 20 días por año trabajado que ahora mismo están vigentes para estos procesos, negociamos dar el equivalente a 40 días, y tomamos de media un salario bruto anual de 40.000 euros y una antigüedad 5 años, la indemnización sería de unos 35.000 euros por empleado. En un recorte que afecte a 10.000 personas, estaríamos hablando de más de 300 millones de euros de costes directos.

Es vital ofrecer toda la información posible, con la máxima transparencia y rigor, y evitar la rumorología.

Aparte, hay que sumar los costes indirectos: si la empresa decide contratar un servicio de recolocación para ayudarles a encontrar otro empleo (lo que puede suponer unos 8.000 euros por persona), los costes de comunicación interna y externa, y otros de costes subyacentes como pérdida de productividad y absentismo, impacto en clientes, etc.

Como decíamos, al otro lado del tablero de juego hay personas, las que se van y las que se quedan. Por eso, es esencial cuidar la experiencia del empleado, y hay dos aspectos fundamentales a tener en cuenta.

El primero, sobre todo para las que se van, es la importancia de “personalizar lo masivo”, pensar en cada trabajador como en un individuo con una edad, una situación personal y una empleabilidad, aplicar el factor humano y emocional, la sensibilidad y la empatía.

El segundo, fundamental para unos y otros, es la comunicación. Es vital ofrecer toda la información posible, con la máxima transparencia y rigor, y evitar la rumorología.

La comunicación es esencial, tanto con los afectados como con el resto de empleados, sindicatos, accionistas y la opinión pública. Un elemento básico es explicar que las situaciones de crisis, aunque duras, pueden tener consecuencias positivas a medio plazo consolidando el negocio, dándole continuidad y viabilidad futura.

La comunicación interna debe ser clara y directa, empezando con los comités de empresa y mandos intermedios, y también es importante tener localizados a los líderes informales de opinión y buscar su apoyo para transmitir tranquilidad.

La comunicación interna debe ser clara y directa, empezando con los comités de empresa y mandos intermedios.

Es clave la información que se suministra a los mandos intermedios, que deben conocer con transparencia lo que acontece, la viabilidad de la empresa y hacia dónde va tras los despidos colectivos.

Para todo ello, es conveniente crear un equipo de gestores de crisis (multijerárquico y multidepartamental) destinado a ayudar a todos los empleados, y definir una hoja de ruta con acciones de comunicación, reuniones, workshops, etc.

Para los empleados que se quedan también es duro vivir una operación de este tipo, y puede verse afectado en gran medida el clima laboral, surgir desconfianza, desmotivación…

En función de lo bien o lo mal que se hagan las cosas, si se han compartido o no argumentos suficientes, si se toman o no medidas para mitigar los efectos negativos de las personas afectadas, puede mantenerse una cierta serena continuidad o pueden surgir malestares, más allá de la tristeza, la rabia o la incertidumbre, que afecten al funcionamiento del negocio.

La responsabilidad de tomar decisiones difíciles no debería impedir llevarlas a cabo dentro de una escala de valores que ponga a la persona en el centro.

*** Luis Fernando Rodríguez es CEO de Watch&Act.

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