Por sus manos pasaban las operaciones logísticas de todo el grupo Inditex en el continente europeo. Tras cuatro años, Joaquín Villalba salió de la compañía textil. Se tomó un año sabático, durante el que varias empresas de moda y consultoras especializadas le tentaron para ficharle. ¿Por qué no crear un proyecto con el que resolver el problema de la gestión de stock en el sector, uno de los grandes olvidados? Se trataba del germen de Nextail.

Con dos primeros clientes con los que trabajar, Kira y Quicksilver, se lanzaron a la aventura. Hoy, no sin dificultades y con un equipo de una treintena de personas -entre ellas varios procedentes de El Corte Inglés o Inditex-, esperan alcanzar los 3 millones de euros de ingresos recurrentes con su plataforma para optimizar ese stock en las tiendas. Y Villalba negocia con varios fondos de inversión internacionales una gran ampliación de capital de hasta 8 millones de euros para acelerar las ventas de su tecnología.

Los primeros pasos

Villalba se alió con uno de sus socios, Javier Lafuente, de la consultora Decide Soluciones. Y pusieron en marcha el proyecto, para posteriormente hacer las maletas y estar tres meses en la aceleradora estadounidense con sede en Miami Venture Hive. A estos dos fundadores se sumó Carlos Miragall, directivo de la consultora A.T. Kearney.  En octubre de 2014 constituyeron la sociedad para operar.

Esa constitución se llevó a cabo colocando la matriz de la empresa en Estados Unidos, concretamente, en el estado de Delaware. “Asumíamos que en Estados Unidos lo tenían mejor resuelto y en España hay un sistema bastante rígido para una startup”, explica Villalba.

Trataron de salir al mercado para atraer a dos primeros clientes “que nos ayudaron mucho en la etapa inicial para definir bien nuestro producto”. Fueron la rusa Kira Plastinina y la estadounidense Quicksilver. El primer objetivo de su herramienta, aún en una fase muy incipiente, era ayudarles a decidir cómo reponer desde el almacén central a las tiendas mediante un análisis de datos. “Y a partir de ahí fue evolucionando”, apunta.  

Tecnología para intentar que no falte tu talla en tienda

Tras esa evolución, hoy su tecnología les permite medir la disponibilidad de producto en la tienda y “mediante análisis automáticos, que van aprendiendo, aumentar esa disponibilidad”. Hay varios casos prácticos. El más básico: quedan 10 unidades de una talla y yo tengo 100 tiendas en la red... se trata de saber a cuál de esas 10 tiendas a las que puedo enviar tengo que enviarlo". Antes se enviaban a las diez primeras tiendas por venta global en el año. Ellos lo envían a la tienda que tiene más probabilidad de venderla en los próximos días.

Hay otro caso que Villalba señala: el del stock fantasma. “Muchos retailers piensan que tienen cierto stock pero no lo tienen”, apunta. Así, mediante la detección de patrones de comportamiento de los productos, preguntan a las tiendas para confirmar si hay existencias. “Lo que hacemos es tener en cuenta que no están para reponer en tienda y aumentar la disponibilidad real”.

Hay una tercera utilidad: lo que ellos llaman el ‘stock Robin Hood’. Un vendedor no tiene stock en el almacén central pero algunas de las tiendas que no han vendido lo esperado sí que tiene. “¿Qué hacen los vendedores? Esperan al tiempo de descuento, lo ponen en rebajas y va saliendo el stock”. Con su tecnología, analizan esa mercancía sobrante y la reparten entre las tiendas que se han quedado sin ella. “Lo hacemos automáticamente y requiere muchos cálculos para identificar y predecir qué va a estar en stock, cuáles sobran…”.  De esta forma, incrementan el producto vendido sin rebajas y, por tanto, con precio completo.

Modelo de negocio: 150 euros por tienda y mes

Esa tecnología es la base de un modelo de negocio similar al de cualquier compañía tecnológica de software: pago recurrente por explotar ese servicio. Pero, ¿cómo cobrar por ello? La compañía cuenta con cuatro módulos de optimización: uno para decidir la implantación de stock en tienda; otro para la reposición dinámica durante una campaña; un tercero para el movimiento de producto entre tiendas y el último para la inteligencia de negocio (con la aplicación móvil y demás). El cliente puede pagar por uno o por todos.

El precio por el paquete completo es de 150 euros por tienda y mes. En el caso de distribuidores con más de 600 tiendas, hay un ajuste de precio para evitar que la facture se dispara. De igual modo, para compañías con menos de 30 tiendas, tienen un mínimo de 5.000 euros por compañía y mes.

3 millones de ingresos para este año

Con este modelo, la compañía consiguió en el año 2016 unos ingresos recurrentes de un millón de euros. El objetivo es triplicar esa cantidad y situarlos en este ejercicio en el entorno de los 3 millones. Y lo hacen sin un equipo de ventas formado y sólo con una persona dedicada a esta área en su ‘cuartel general’ en Madrid. ¿Por qué? “Hemos querido empezar construyendo un producto y dando apoyo a clientes iniciales que nos permitan mejorar ese producto… y no al revés”, apunta el fundador.

A este factor suma otro importante: “Si el producto no está cerrado y bien automatizado, cada cliente tanto supone tanto trabajo manual que nos habría obligado a crecer en equipo de manera mucho más importante”.

Con todo, hoy está presente en tres grandes mercados. En España, cuenta con dos clientes: Amichi y Gocco. A este territorio suma Italia, con otras dos firmas. Y en Rusia ha ‘conquistado’ a tres firmas. “Rusia es el mercado más grande y menos desarrollado tecnológicamente; además, por razones históricas, no les gusta comprar soluciones americanas”. Ahora buscan dar el salto a Reino Unido y, a medio plazo, a Estados Unidos.

Imagen de una tienda de Zara. Inditex

Hoy por hoy no son rentables. Y no tienen intención de serlo, pues quieren pisar el acelerador, para lo que necesitarán inversión. Pero, ¿los inversores han exigido un resultado bruto (Ebitda) positivo? “Piden para entender cuál es el horizonte, para entender los escenarios económicos de la empresa, pero no para que sea el siguiente objetivo obligatorio”, explica Villalba.

En busca de 8 millones de capital

Con este horizonte, la compañía ha iniciado la búsqueda de más capital. Necesitan entre 6 y 8 millones de euros para crear, principalmente, un equipo de ventas y desembarcar en el mercado británico. “Estamos hablando con fondos americanos y europeos y esperamos cerrarla en los próximos meses”, asegura el fundador.

Estamos hablando con fondos americanos y europeos y esperamos cerrarla en los próximos meses

En concreto, la compañía ha llevado a cabo dos rondas iniciales que han sumado en torno a 2 millones de dólares. Y entre los inversores despunta Nauta Capital, el fondo de capital riesgo catalán. Hoy por hoy la mayoría accionarial se encuentra entre el equipo fundador.

¿Cómo está siendo la negociación con los fondos? “Para distribución, el apetito inversor es grandísimo y hay un área a la que no ha llegado la inversión masiva y no hay ganadores claros, como es la nuestra”, apunta. En este sentido, reconoce que el enfoque es distinto: “Cuando levantamos la primera ronda no nos conocía nadie y tuvimos que hacer un gran esfuerzo para identificar inversores y ver cómo llamábamos a su puerta; ahora hay muchos que se ponen en contacto con nosotros”.

¿Con quién competir?

Ante estos inversores han de explicar cómo batallarán con la competencia. Pero, ¿con quién compite una compañía como Nextail? Según Villalba, hay dos competidores: uno en Europa y otro en Estados Unidos. “Y cuando entras a analizar sus modelos, realmente no son competidores directos, aunque sí pueden llegar a serlo”.

“Algunas veces, el trabajo de explicación del modelo ante los inversores cuesta más: porque han identificado el ‘retail’ físico como un área interesante para invertir pero no conocen bien cuáles son las limitaciones en este mercado”, apunta Villalba. En este sentido, insiste en que los que forman parte de la empresa -hay tres personas que proceden de Inditex y una de El Corte Inglés- saben bien que “una de las necesidades básicas en este segmento es una buena gestión y la optimización del stock”. “Y el inversor no lo ve tan así y, a veces, está buscando algo más llamativo, más centrado en realidad virtual y otras tecnologías”, apostilla.

Dos grandes riesgos

Uno de los grandes riesgos de un negocio como este hay que encontrarlo en el seno de los que hoy son sus clientes: ¿Y si estos acaban desarrollando la misma tecnología en su casa y hacen prescindible tu producto? “Al final, un ‘retailer’ tiene un negocio que es diseñar una colección, gestionar cómo se fabrica y su distribución… son empresas de gestión de personas, tiendas y de diseño y no de tecnología punta”, asegura Villalba.

Sin embargo, hay ejemplos como el de Inditex, donde Villalba trabajó durante cuatro años, y otras grandes compañías del sector. Éstos cuentan con grandes presupuestos para el desarrollo de tecnología ‘en casa’. Y es por eso que, por ahora, Nextail tiene el objetivo de concentrarse en distribuidores de moda de tamaño medio, que cuentan con entre 200 y 600 tiendas. “Zara es muchísimo más grande e históricamente ha desarrollado soluciones internamente; tiene limitaciones en sus sistemas, pero no es un candidato a cliente con el que hayamos hablado”, apunta.

El otro gran riesgo está en el cambio de hábito de los consumidores. La migración hacia internet como lugar de compra de ropa se ha acelerado en los últimos años. Y lo que la startup española plantea es una solución para las ventas físicas. En este sentido, Villalba insiste en que muchos analistas estiman en un 25% las ventas totales a través del canal online.

Inditex: ¿Cuándo profetas en su ‘tierra’?

Pese a que la compañía tiene tres años de vida, Villalba y su equipo han recibido varias ofertas de compra. Algunas firmas de distribución “han querido comprarla para tener la tecnología sólo para ellos”. Otras tecnológicas también han mostrado su interés. “Pero es que es muy temprano en cualquiera de los escenarios”, admite el fundador.

Con la venta descartada, hay una espina clavada para la compañía: convertir a Inditex como cliente. No ha habido ningún contacto para ello. Mientras eso sucede, la compañía sigue empeñada en conseguir que nunca falte tus tallas en las tiendas de moda.