Renata Lovallo.
Escalar una compañía ha consistido casi siempre en aprender a repetirse. Diseñamos un modelo de operación, fijamos los puestos, repartimos responsabilidades y procuramos que esa estructura pueda replicarse. Cuanto más predecible es el modelo, más sencillo resulta crecer sin perder el control.
En organizaciones multicentro o distribuidas, esa lógica responde a una necesidad clara. A medida que aumenta la escala, la estandarización aporta estabilidad: los procesos críticos, las métricas y buena parte de los roles necesitan un marco común.
De ahí que el puesto haya sido durante mucho tiempo una referencia estable, y sobre ella hemos construido buena parte del resto: tablas salariales, organigramas, procesos de selección y un headcount planning orientado, en buena medida, a saber cuántas vacantes presupuestar y cubrir.
Esa estabilidad se ha vuelto difícil de sostener. La velocidad a la que cambian las herramientas y los procesos acorta la vida útil de muchas habilidades. Dos personas con el mismo puesto en centros distintos, o la misma persona con dos años de diferencia, pueden terminar haciendo un trabajo sustancialmente distinto en función del volumen, la madurez de la unidad o la dinámica del equipo.
Incluso con el mismo puesto y las mismas responsabilidades, dos personas pueden aportar un valor muy diferente. Parte de ese valor está en lo que saben hacer, pero también en cómo aplican ese conocimiento: el criterio que utilizan, su capacidad para resolver problemas nuevos, conectar equipos o desenvolverse cuando las reglas dejan de estar tan claras. Son dimensiones del trabajo que rara vez caben completas en una job description. Y quizá el punto más interesante es que buena parte del trabajo real se construye sobre la marcha cuando aparecen problemas que resolver, relaciones que gestionar y necesidades que no estaban previstas cuando ese puesto fue diseñado.
Cuando el contenido del trabajo cambia más rápido que el nombre de la posición, pensar solo en cuántas personas necesitamos empieza a quedarse corto. El skills planning introduce otra perspectiva: qué necesita saber hacer la organización para cumplir sus objetivos, qué capacidades ya existen dentro y cuáles tendremos que desarrollar.
No es una idea completamente nueva. Es una evolución del workforce planning: pasar de planificar la fuerza laboral que necesitamos a entender también las capacidades que necesitamos para sostener el trabajo. Lo que ha cambiado es el contexto. Si las herramientas, los procesos y la forma de trabajar evolucionan cada vez más rápido, también necesitamos una forma distinta de anticipar qué será capaz de hacer la organización cuando esos cambios lleguen.
Esto no significa que las descripciones de puesto hayan dejado de tener sentido. Siguen siendo necesarias para ordenar responsabilidades, establecer expectativas y dar consistencia a una organización que crece.
Lo que empieza a quedarse corto es utilizar el puesto como única unidad para pensar el futuro. Una posición nos dice quién hace qué hoy, pero no necesariamente qué capacidades tiene esa persona ni cómo puede evolucionar su contribución. Ese futuro se juega en la arquitectura que sostiene los puestos: qué se mantiene fijo, qué se deja abierto y cómo circula una capacidad entre equipos y centros sin romper lo que hace que una organización pueda trabajar de manera sistémica.
Puede que con el tiempo nos parezca extraño haber intentado entender de qué era capaz una organización mirando solo su organigrama.
*** Renata Lovallo es Talent & Culture Strategist y miembro de la Asociación Española de Directores de Recursos Humanos (AEDRH).