Hubo un tiempo en que me dedicaba a averiguar el valor de las cosas que no tienen precio. Cuando quieres saber cuánto vale un bosque o el silencio a las orillas de un río, no puedes acudir al mercado a preguntar. En el mercado no cotiza el silencio, ni la contaminación lumínica, ni el valor intrínseco de una catedral gótica. ¿Acaso hay mercados de catedrales góticas? Así que teníamos que recurrir a metodologías indirectas: los precios hedónicos —que estiman cuánto paga de más alguien por vivir junto a un parque frente a vivir junto a una autopista—, o la valoración contingente, en la que le preguntas a la gente cuánto pagaría por conservar un ecosistema que nunca pisará. Meses de trabajo, modelos econométricos, encuestas, y al final una aproximación honesta. Pero una aproximación honesta era mejor que el silencio del balance o el análisis coste beneficio sólo a precios de mercado.
La lección que me quedó de aquellos años no fue técnica: fue filosófica. El mercado puede ser un buen criado, pero es un pésimo amo. Usado como herramienta para hacer visible lo que importa, es extraordinariamente poderoso. Elevado a árbitro supremo del valor de las cosas, es un desastre. Porque el mercado fija precios, y eso es muy distinto a comprender el valor verdadero o completo de un bien, un factor o un servicio. Ahora que se ha acabado la historia, según dicen, y que el mercado ha triunfado sobre todas las cosas, esta cuestión es más relevante que nunca. No hay alternativa en términos de bienestar a la producción y al consumo en los mercados, eso es cierto, pero tenemos que gestionar la miopía o la ceguera de estos mismos mecanismos ante cosas que valen, y mucho, pero que debido a distintas razones (los fallos de mercado) no tenemos información adecuada (precios) con los que gestionarlos racionalmente.
Esa confusión entre precio y valor tiene una historia larga. Adam Smith la señaló en 1776 con su paradoja del diamante y el agua: lo imprescindible para la vida cuesta casi nada; lo perfectamente prescindible vale una fortuna. Marx separó el valor de uso del valor de cambio y advirtió que el mercado fija precios con una lógica que tiene muy poco que ver con la utilidad real de las cosas. A principios del siglo XX, Alfred Marshall lanzó la revolución cuantitativista formalizando el excedente del consumidor: esa brecha entre lo que alguien pagaría por algo y lo que realmente paga, que es valor puro e invisible. Su discípulo Pigou fue más lejos con La economía del bienestar: el bienestar de una sociedad no se mide ni por el gasto público ni por los precios de mercado, sino por la capacidad de conocer la verdadera utilidad de las cosas y los verdaderos costes de producirlas. Los costes que el mercado no ve —las externalidades negativas que se generan en los procesos de producción y consumo sin que nadie pague por ello— determinan el bienestar real tanto como los que sí ve. Y Galbraith, décadas después, puso la puntilla: la economía convencional acabó prefiriendo la exactitud de lo irrelevante a la imprecisión de lo que verdaderamente importaba. Así las cosas, la economía ambiental en la que yo me formé era hija directa de Pigou. Y el problema de los intangibles empresariales es primo hermano de todo esto.
Vivimos en la era de las métricas y a mí nunca me gustó el excel (no sé bien cómo he sobrevivido a semejante contradicción). Todo debe cuantificarse, convertirse en un indicador que quepa en un dashboard. Los gobiernos (el nuestro es una excepción) gestionan por KPIs. Las empresas se evalúan por múltiplos de EBITDA. Las personas acumulamos pasos y seguidores en pantallas que nos devuelven una versión reducida de nosotros mismos. La obsesión cuantificadora tiene su lógica —obliga a rendir cuentas— pero encierra un sesgo peligroso: lo que no entra en el Excel desaparece del análisis, y con él, de las decisiones (al menos eso es lo que piensan los que no creen en lo cualitativo como principal motor de nuestros incentivos y, por tanto, de nuestras decisiones de compra y venta).
En ese Excel tampoco suele entrar la famosa "propuesta de valor”, ese odioso sintagma que puebla cada deck de startup, cada presentación ante inversores y cada informe de consultoría, y que invariablemente significa todo y nada al mismo tiempo. Las empresas que de verdad tienen algo que las diferencia —una marca consolidada, un equipo que ha resuelto problemas que nadie más ha resuelto, un software que nadie sabe replicar— rara vez saben cuánto vale exactamente eso que tienen. Lo intuyen. Saben que está ahí, pero se les escurre entre los dedos: en el balance no aparece, y sin un número detrás, la "propuesta de valor" se queda donde siempre ha estado: en las diapositivas.
La economía digital ha convertido este problema en urgente. Las empresas más valiosas del planeta no lo son por sus fábricas ni sus flotas. Lo son por sus marcas, sus algoritmos, su propiedad intelectual y las comunidades que han construido a su alrededor. Y aquí conviene hacerse una pregunta que pocos formulan en voz alta: ¿qué tiene más valor hoy para una empresa, su capital físico, su capital humano o su capital simbólico?
El talento del equipo o la marca que lo envuelve. El conocimiento acumulado o la reputación que ese conocimiento ha generado. La pregunta está mal planteada, pero merece responderse. El capital humano —el talento, el saber hacer, la capacidad de resolver— genera la innovación. Pero es el capital simbólico —la marca, la reputación, la autoridad en un sector— el que la amplifica, la defiende y la convierte en ventaja competitiva duradera. Una empresa con talento y sin reputación es un secreto bien guardado. Una empresa con reputación y sin talento es un castillo de arena, y de hecho es una pura entelequia. Lo que realmente vale es la capacidad de convertir uno en otro continuamente, y esa capacidad de transformación es, precisamente, el intangible de los intangibles. Tampoco aparece en ningún balance.
Hay aquí una ironía que los evangelistas del ROI prefieren no mencionar: la misma industria que ha construido toda una religión alrededor del retorno sobre la inversión lleva décadas sin poder calcular el ROI de sus propios activos más valiosos. ¿Cuánto vale la marca de una empresa con treinta años en el mercado? ¿Cuánto cuesta reconstruirla si se pierde? La respuesta habitual solía ser un encogimiento de hombros: "Es muy difícil de medir." Como si la dificultad fuera excusa para no intentarlo. Aunque siempre hubo atrevidos que tiraron de chuparse el dedo y apelar a su olfato y experiencia para decir que a ojo de buen cubero la cosa valía tanto. Véanse todas las justificaciones torticeras de las campañas de publicidad y marketing para defender toda una serie de prácticas dudosas.
Nos prometieron una economía de la abundancia. Datos infinitos, software replicable a coste cero, información al alcance de cualquiera. Y en parte es cierto: el código se copia en segundos, los modelos de inteligencia artificial se entrenan con todo lo publicado, el coste marginal de lo digital tiende a cero. Pero la abundancia tiene una paradoja que nadie menciona en los folletos: cuanto más abundante es lo replicable, más escaso y más valioso se vuelve lo que no se puede copiar. La marca, el talento, la confianza, el know-how, la reputación acumulada. En un mundo donde todo se replica, lo que diferencia a una empresa es lo irreplicable. Y lo irreplicable es intangible.
¿Cómo hacemos para poner el valor de lo intangible en el centro de la toma de decisiones de las organizaciones?
Les traigo una excelente noticia: una startup española ha llegado para resolver esta problemática. COFI Solutions, compañía barcelonesa fundada en 2020, ha construido su propuesta sobre esa paradoja. Su trabajo consiste en identificar, valorar y ordenar los activos intangibles de una empresa —software, datos, propiedad intelectual, marca, equipo, know-how, acuerdos estratégicos— y convertirlos en evidencia auditable y útil. No en teoría: en cifras, con metodología que aguanta el escrutinio de un inversor, un comprador o un regulador, cumpliendo los estándares IAS38, EFRAG e IFRS.
Lo extraordinario de su tarea no es solo el rigor —más de ochenta fórmulas econométricas, más de ciento cuarenta tipologías de intangibles, más de mil empresas analizadas—, sino lo que han hecho con él: industrializarlo. Lo que antes requería meses de consultoría especializada —un informe que llegaba cuando la oportunidad ya había pasado— hoy se automatiza en un noventa por ciento a través de Futurlytics, su plataforma con inteligencia artificial integrada. Un proceso que era lento, opaco y caro puede aplicarse ahora en contextos muy distintos: una ronda de inversión, una due diligence, una compraventa, el reporting ESG que exige la regulación europea. No es solo que sea más rápido. Es que por fin es accesible a todo el mundo. Ya no tienen excusa si quieren conocer el valor de sus intangibles pero no saben cómo hacerlo. Estén atentos a esta compañía. Hay demasiadas por ahí con mucha capacidad de hacer ruido y dar pocas nueces, pero esta es justo el caso contrario. Con ella el ROI de lo intangible deja de ser una pregunta retórica.
Volvamos al principio. Marshall quería medir para entender. Pigou quería medir para corregir lo que el mercado no ve. Galbraith nos advirtió de que la profesión acabó midiendo lo fácil. Y yo aprendí en mis años de economía ambiental que hay que ponerle un valor a lo invisible no para reducirlo a ese número, sino para que sobreviva en la conversación donde se toman las decisiones.
El mercado es un buen criado. Puede hacer visible lo que importa, dotar de lenguaje común a cosas que de otro modo quedan en la intuición. Pero cuando se convierte en el amo —cuando dejamos que el precio sea la última palabra sobre el valor—, destruye aquello que no sabe cotizar.
Con los intangibles empresariales pasa igual que con los bosques o las catedrales de mi época investigadora: si no los nombras, si no los cuantificas, si no los pones en un lenguaje que el poder entienda, simplemente no existen. Lo que ha cambiado es que ya no hay excusa para seguir diciéndolo como si fuera una fatalidad.
