En los últimos años se ha consolidado una nueva categoría formativa en las principales escuelas de negocio. Programas para acceder a consejos de administración, certificaciones en gobierno corporativo, itinerarios de preparación para consejeros. El enfoque es claro y necesario. Marco legal, responsabilidades fiduciarias, estructura de comités, ESG, relación con el CEO, gestión de riesgos. Todo ello es imprescindible. Pero la pregunta estratégica es otra. ¿Estar técnicamente preparado para ocupar un asiento equivale a estar preparado para gobernar en entornos de disrupción acelerada? Porque una cosa es comprender la arquitectura formal del consejo y otra muy distinta es decidir cuando la tecnología, la regulación, la geopolítica y los stakeholders cambian las reglas del juego más rápido que los ciclos estratégicos tradicionales.

Diversos análisis recientes sobre el funcionamiento de los consejos coinciden en una idea central. Las fortalezas clásicas —trayectoria ejecutiva sólida o experiencia previa en estrategia— siguen siendo valiosas, pero han perdido centralidad frente a otras capacidades. Síntesis de grandes volúmenes de información, identificación de patrones en datos complejos, reconciliación de perspectivas divergentes y gestión constructiva de tensiones entre stakeholders. No se trata de sustituir experiencia por técnica. Se trata de ampliar el repertorio cognitivo del gobierno.

El contexto explica esta evolución. Estudios internacionales sobre nuevas habilidades en la economía digital muestran que las competencias vinculadas a inteligencia artificial, datos y tecnologías digitales son las más expuestas a transformación. De media, una mayoría significativa de las habilidades digitales cambiarán en la forma en que se aplican en los próximos años, mientras que las habilidades más humanas evolucionan con menor intensidad. Al mismo tiempo, solo una minoría de líderes empresariales considera que los sistemas educativos están desarrollando adecuadamente capacidades en IA y big data, pese a que una amplia mayoría anticipa que serán críticas hacia 2030. Estamos ante una tensión estructural. La sofisticación tecnológica avanza más rápido que la capacidad organizativa para gobernarla estratégicamente.

Existe, además, una dimensión que rara vez ocupa el centro de estos programas y que conviene tener presente. Ser consejero no es solo una posición de influencia, es una posición de responsabilidad personal. En la mayoría de jurisdicciones avanzadas —incluida España bajo la Ley de Sociedades de Capital y el marco europeo de gobierno corporativo— los consejeros están sujetos a deberes fiduciarios como el deber de diligencia y el deber de lealtad. La eventual infracción de estos deberes puede generar responsabilidad frente a la sociedad, frente a accionistas e incluso frente a terceros, en función de las circunstancias del caso y de la normativa aplicable. En determinados supuestos pueden existir también consecuencias administrativas o penales. La responsabilidad puede llegar a ser solidaria cuando no consta oposición razonada en acta. En entornos donde los riesgos tecnológicos, regulatorios y ESG se multiplican, la pasividad o la falta de supervisión efectiva pueden interpretarse como falta de diligencia. Aceptar un asiento en el consejo implica asumir que las decisiones adoptadas en ese ámbito pueden tener consecuencias jurídicas, económicas y reputacionales.

Y precisamente por esa exposición creciente, las habilidades invisibles del consejero contemporáneo dejan de ser accesorias.

La primera es síntesis estratégica bajo incertidumbre no lineal. Los consejos actuales operan en entornos donde la inteligencia artificial altera modelos de negocio, la regulación climática redefine estructuras de coste y la presión social amplificada digitalmente puede erosionar valor en cuestión de horas. La reacción habitual consiste en incrementar reporting y sofisticar indicadores. Pero más datos no equivalen necesariamente a mejor gobierno. Gobernar implica decidir qué señales son estratégicamente relevantes cuando el sistema genera más información de la que puede procesarse con claridad. La síntesis no es simplificación, es integración disciplinada de complejidad.

La segunda habilidad es gestionar contradicciones estructurales con madurez deliberativa. Los consejos contemporáneos enfrentan tensiones entre rentabilidad financiera, sostenibilidad ambiental, transformación digital, presión regulatoria y legitimidad social. Los órganos de gobierno más efectivos no eliminan el desacuerdo, lo canalizan mediante culturas de aprendizaje, debate constructivo y búsqueda deliberada de consenso informado. La gobernanza moderna no elimina los trade-offs, los hace explícitos y los gestiona con transparencia.

La tercera competencia es creatividad estratégica aplicada al gobierno. En un entorno donde la inteligencia artificial optimiza procesos y reduce asimetrías de información, el riesgo no es solo la ineficiencia sino la convergencia estratégica. Cuando múltiples actores acceden a herramientas similares, la ventaja no proviene únicamente de la tecnología, sino de la capacidad de formular preguntas distintas. Qué escenarios no estamos considerando. Qué hipótesis asumimos sin evidencia suficiente. Qué riesgos sistémicos podrían materializarse fuera de nuestros modelos. La creatividad en el consejo no es estética, es anticipatoria.

La cuarta habilidad es intuición experta respaldada por evidencia. La analítica avanzada y la IA generativa han elevado la capacidad predictiva de las organizaciones, pero los modelos operan sobre datos históricos y supuestos explícitos. En situaciones nuevas o altamente inciertas, el juicio humano sigue siendo determinante. La inteligencia artificial ofrece probabilidad, el consejo debe aportar sentido y responsabilidad. La intuición estratégica no sustituye al dato, actúa cuando el dato es insuficiente, ambiguo o potencialmente sesgado.

La quinta competencia es diseñar el consejo como sistema de aprendizaje continuo. Los órganos de gobierno más sólidos promueven evaluaciones periódicas de su propio funcionamiento, fomentan seguridad psicológica y evitan que la autoridad formal sustituya al debate argumentado. En un contexto de diversidad funcional, geográfica y generacional creciente, esta arquitectura deliberativa no es decorativa. La calidad del gobierno depende tanto de la composición del consejo como de la dinámica interna que lo articula.

Conviene evitar dos simplificaciones frecuentes. Pensar que la solución al nuevo entorno consiste únicamente en añadir expertos técnicos sin revisar la calidad del debate. O idealizar las habilidades humanas como si fueran inmunes al error. El reto no es elegir entre tecnología y criterio, es integrarlos en una arquitectura de decisión responsable. Las mismas investigaciones internacionales que advierten sobre la transformación digital recuerdan que habilidades como pensamiento analítico, creatividad, resiliencia y trabajo en equipo siguen siendo altamente valoradas. El consejo del futuro no será el que acumule más expertos aislados, sino el que logre coherencia estratégica entre saber técnico y juicio colectivo.

Formar consejeros es positivo. Profesionalizar el acceso a los consejos es necesario. Pero formar estrategas capaces de integrar tecnología, ética, creatividad e intuición bajo presión es un desafío distinto. La mesa del consejo no es un símbolo de estatus, es un espacio de interpretación colectiva del futuro con consecuencias reales. En un entorno donde la inteligencia artificial amplifica capacidad analítica y acelera decisiones, el valor diferencial del consejero no será acumular más información, sino ejercer criterio cuando la información sea abundante pero la claridad escasa. Esa combinación —rigor técnico, madurez deliberativa y responsabilidad asumida— determinará si los consejos del siglo XXI serán meros validadores de tendencias o auténticos arquitectos de rumbo.

***Paco Bree es profesor de Deusto Business School, Advantere School of Management y asesor de Innsomnia Business Accelerator