El abrupto relevo de la científica María Blasco como directora del Centro Nacional de Investigaciones Oncológicas, orquestado desde el Gobierno y resuelto con un salomónico despido de la científica y el gerente, permitiría abrir multitud de debates. Quizás el más importante es si el hecho de ser una mujer o un hombre que destaca en ciencia, un supercerebro, es la mejor opción para la complicada gestión de un centro de estas características, donde la gestión de personas se vuelve tarea de alta complejidad por la enorme competitividad que se respira en este tipo de entornos científicos.

Otro de los asuntos que podríamos tratar aquí, en el 'Nanoclub de Levi' de DISRUPTORES, sería esa especie de endogamia por la que determinados centros científicos de prestigio en España, muchos de ellos de vanguardia, llevan años con la misma dirección. Una especie de reinos en los que el científico de turno al mando se aprovecha de que ninguna universidad se preocupa de establecer mecanismos democráticos para facilitar el relevo del emperador científico de turno, habitualmente hombres con egos que se acaban mimetizando con el propio centro.

A María Blasco se le despide, dicen desde el Ministerio de Ciencia, por ser una mala jefa. Y que eso le hacía daño al CNIO. Probablemente, no tanto como la chapucera manera de echar a la jefa, tan mal diseñada que ha acabado afectando gravemente a la imagen del centro. Existe una teoría llamada el efecto Dunning-Kruger, que puede ayudar a explicar por qué es tan difícil cambiar a un mal jefe.

El efecto Dunning-Kruger es un punto ciego cognitivo donde las personas con baja capacidad sobreestiman su competencia. Y no quiero decir con ello que María Blasco lo haya padecido. Simplemente, pongo la discusión sobre la mesa.

La teoría tiene sus críticos, pero muy probablemente la simple observación de la realidad acabe confirmando su axioma principal: los peores jefes a menudo creen que están triunfando, mientras que los empleados se están desmoronando en silencio. No suele ser por malicia, sino por falta de autoconciencia. La retroalimentación honesta se pierde en la confusión porque las personas tienen demasiado miedo de decir lo que realmente piensan. En cambio, le dicen a su jefe lo que creen que los mantendrá en sus buenos términos (o fuera de su punto de mira), lo que solo refuerza la creencia del jefe de que son un líder estrella.

Insisto. No hablo de María Blasco, sino de los malos jefes. Hay personas que no son conscientes de su ignorancia y pretenden dar una impresión de dominio que suele resultar exagerada. No es sencillo valorar su grado de conciencia sobre sí mismas y hasta dónde perciben su falta de desempeño respecto a un tema concreto. Personas con conocimientos limitados sobre alguna temática no sólo generan conclusiones equivocadas incurriendo en errores constantes, sino que su propia incompetencia les inhabilita para darse cuenta. Es el clásico error en la percepción de uno mismo.

Si tecleamos las palabras “malos jefes” en un buscador de internet, la mayoría de los resultados que aparecen son guías de supervivencia para empleados. Del tipo, cómo sobrevivir a un mal jefe, como si el mal liderazgo fuera otro desastre natural que debemos superar. No deberíamos tener que sobrevivir a nuestros trabajos diarios. Los líderes no deberían ser alguien para quien nos preparemos cada mañana. Un jefe debería sacar lo mejor de uno, no hacer que nuestros niveles de estrés se disparen.

Es un hecho. Las personas incompetentes tienden a sobreestimar sus capacidades de manera bastante pronunciada. A las personas incompetentes es imposible explicarles o hacerles entender el nivel de su incompetencia. Y, aparentemente, el único modo efectivo que existe para no ser víctima del síndrome Dunning-Kruger consiste en aumentar nuestro propio conocimiento. Y la gran paradoja: reformar a los malos jefes es difícil porque, por lo general, no saben que ellos son el problema. Si creen que lo están haciendo muy bien mientras su equipo se desmorona silenciosamente, ¿cómo podemos esperar que cambien?

La autocrítica es probablemente la mejor estrategia para evitar el síndrome. Cuestionar nuestras propias opiniones es un muy buen deporte. Muchas veces las tomamos por ciertas sin preguntarnos por el origen de estereotipos y prejuicios, inercias y convencionalismos. También es importante buscar información verídica, actualizada, científica, fiable, etc. Si dejamos de aprender, probablemente tendamos a exagerar lo que sabemos. Y sentamos cátedra allí por donde pasamos, a la manera del cuñadismo, que es la mejor alternativa popular para referirnos al Dunnin-Kruger y, muchas veces, también para explicar porque tantos malos jefes pululan por los centros de investigación en España.