Los procesos de innovación en la economía digital tienen la virtud (o el defecto) de quemar etapas de forma fulminante. Aquellos que en su día fueron líderes en su sector se ven superados por nuevos actores que hacen caduco su modelo, y así sucesivamente. No existen liderazgos eternos. 

En el terreno corporativo y de la economía digital, somos testigos de una efimeridad alarmante. Esta velocidad vertiginosa genera disrupciones o externalidades notables, tanto para los sectores tradicionales que ven tambalear su modelo de negocio; como para el regulador, que observa como esta rápida aparición de nuevos modelos tensiona continuamente su capacidad de adaptación, y le obliga a entender y decidir sobre cuestiones cada vez más complejas, sin apenas capacidad de reacción.

Este contexto no es nuevo, convivimos con él desde ya hace unos años. Los primeros actores disruptivos globales llegaron a inicios de la década pasada impactando en nuestros modelos de movilidad, turismo o consumo. Con el recuerdo agridulce de esas primeras experiencias, asociamos frecuentemente la disrupción con el riesgo, la inseguridad o el conflicto. Pero no debería ser así: la disrupción también genera oportunidades, alternativas sostenibles y democratiza el acceso a diferentes servicios.

Con estos aprendizajes, y desde la perspectiva privilegiada de aquel que ha tenido la oportunidad de trabajar de la mano de ambos modelos (tradicional y disruptivo), hay un concepto que en ocasiones se echa de menos cuando hablamos de innovación: la consistencia corporativa. El componente frágil y fluctuante de muchas iniciativas empresariales de nueva creación choca con la robustez de los actores clásicos. La coherencia de una estructura tradicional frente a las contradicciones organizativas de muchos disruptores.

La consistencia corporativa o empresarial plantea el que es, en mi opinión, uno de los mayores retos de las empresas emergentes en la economía digital: encontrar ese punto de madurez y estabilidad sin dejar las dinámicas positivas del ecosistema innovador. Plantear estrategias que den estructura y congruencia a nivel de negocio, comunicación y encaje regulatorio.

En los últimos meses, hemos podido apreciar una sutil evolución de la percepción que tienen los principales stakeholders de las startups, que han pasado de ser ejemplo de empresas tremendamente atractivas (innovación, frescura, flexibilidad y crecimiento acelerado) a levantar suspicacias asociadas a las consecuencias, precisamente, de su falta de ataduras corporativas clásicas y otros efectos colaterales: dificultad para conciliar, gentrificación de las ciudades, inestabilidad en los modelos de negocio o improvisación en la gestión entre otros.

El trade off entre solidez corporativa y la dupla agilidad-velocidad es una trampa que, en última instancia, tiene un impacto negativo en la credibilidad de las startups como agentes de fuerte contribución social cuando las comparas con las compañías “disrupted”. Es fundamental dotar a las startups de herramientas que les permitan fijar sus dinámicas corporativas, construir un storytelling sólido a su alrededor y poner en valor su impacto en la sociedad más allá de su pitch de producto.

Estas compañías nacen con un propósito, una idea con la que cambiar el mundo y, sin embargo, en muchos casos tienen dificultades para explicar su historia y su razón de ser, al mismo tiempo que generan un plan de negocio que sea sostenible a nivel regulatorio. Esta reflexión es la que nos ha llevado en Hill+Knowlton a lanzar Fast+Forward, una división desde la que queremos poner nuestro conocimiento y experiencia a disposición de estas empresas emergentes del sector digital para acompañarlas en su crecimiento y expansión. Del mismo modo, este contacto con grandes emprendedores nos sirve para aprender de ellos, conocer sus dinámicas y utilizar todos estos conocimientos para trabajar y construir la tan deseada consistencia corporativa tanto en compañías disruptivas como en las más tradicionales.

*** Joan Ramon Vilamitjana es CEO de Hill+Knowlton Strategies España