“El desafío es severo. Algunos de nuestros clientes nos han dicho que están viendo más del 30% de deserción en ciertas categorías de trabajo. Algunos clientes industriales nos han dicho que algunas de sus plantas han tenido más del 100% de rotación de empleados desde marzo de 2020. En otros segmentos, especialmente tecnología y ciencia de datos, los empleadores describen la rotación como implacable".
Estos son algunos de los hallazgos que podemos encontrar esta semana en un artículo para HBR de los autores de BCG Frank Breitling, Julia Dhar, Ruth Ebeling y Deborah Lovich. En su análisis, se han incluido datos de más de 20 años de investigación sobre satisfacción y expectativas en el lugar del trabajo a 800.000 empleados de distintos sectores junto con encuestas muy recientes.
La conclusión es clara, esta tremenda agitación del mercado laboral está muy lejos de remitir a corto plazo. De hecho, casi el 60% de los encuestados en su última investigación realizada en colaboración con Future Forum a más de 10.000 empleados que contaban con formación experta en distintas áreas del conocimiento contestaron que aceptarían un nuevo trabajo el próximo año.
Para intentar atajar este inmenso problema, los autores proponen seis medidas. La primera es incentivar la lealtad ofreciendo un paquete salarial integral y competitivo para quitar lo antes posible el tema del dinero de la negociación. La segunda es ofrecer oportunidades reales de crecimiento para los empleados. Algunas empresas con visión de futuro han estado realizando entrevistas de retención estos últimos meses para descubrir los factores más importantes para los empleados. Por ejemplo, un 68% está dispuesto a capacitarse y aprender nuevas habilidades.
La tercera es elevar el “propósito”, que es la razón fundamental por la que existe la organización y uno de los factores más fuertes por los que los empleados se vinculan con la empresa. La cuarta es priorizar la cultura y la conexión social, ya que los datos indican que tienen un impacto positivo significativo en la productividad. La quinta es invertir en el cuidado de los empleados y de sus familias con propuestas que se adapten a las circunstancias de cada una de ellos. Por ejemplo, subvencionando guarderías y otorgando más tiempo libre remunerado. La sexta es proporcionar entornos laborales flexibles en términos de lugar, tiempo, descripción del trabajo y posibles trayectorias profesionales.
Estas soluciones encajan con otros estudios como el realizado hace un par de meses por Aaron De Smet, Bonnie Dowling, Marino Mugayar-Baldocchi y Bill Schaninger para Mckinsey. Con el título '¿”Gran Renuncia” o “Gran Atracción”? La decisión es suya', los autores ofrecen un marco conceptual sumamente interesante que incluye tres perspectivas.
La primera plantea factores que son más importantes para los empleados de lo que los empleadores aprecian. Por ejemplo, ser valorado por la organización y por los superiores, sentido de pertenencia, potencial para el progreso, tener compañeros confiables y horarios de trabajo flexibles.
La segunda incluye factores que son menos importantes para los empleados de lo que piensan los empleadores. Algunos factores incluyen paquetes retributivos inadecuados, mala salud, la búsqueda de otros trabajos, poder trabajar en remoto o ser cazado por otra empresa.
La tercera se fija en factores que son igual de importantes para el empleador y para el empleado. En esta perspectiva se incluyen factores como equilibrio trabajo-vida, cargas de trabajo inasumibles, sentirse comprometido con el trabajo o el cuidado de la familia.
En conclusión, los expertos nos ofrecen una amplia variedad de posibles soluciones para que las empresas las combinen de forma que les ayuden a convertir la 'Gran Renuncia' en 'Gran Atracción'.
*** Paco Bree es profesor de Deusto Business School.
