Un equipo de profesionales de Prosegur.
Prosegur quiere liderar la IA aplicada a la seguridad, pero sin convertir la tecnología en un fin
La compañía ha incorporado criptoactivos, pasarelas de pago y auditorías automatizadas con inteligencia artificial para seguir siendo relevante en un mundo cada vez más híbrido.
Su CIO, Miguel Torres, mantiene el 50% de sus cargas en sus centros de datos para preservar el control, reducir costes y facilitar migraciones futuras.
Más información: Miguel Torres, CIO de Prosegur: “La tecnología no es únicamente responsabilidad del departamento de TI"
Allá por 1976, nuestro país estaba inmerso de lleno en la transición democrática, con Adolfo Suárez como recién estrenado presidente del Gobierno y una reforma política en ciernes que vendría a consolidar el actual Estado. Esa es la Historia grande, la que se escribe con mayúsculas, pero hay otras muchas, las que reciben aniversarios menos prolíficos, que también merecen su atención.
Una de esas historias atañe a Prosegur, fundada en ese mismo curso y que, por lo tanto, cumple ahora 50 años. Un período lo suficientemente extenso como para que, sin distanciarse mucho de su propósito embrionario -la seguridad- haya cambiado sobremanera en estas décadas. Por todos es conocida su actividad en la protección física de edificios como centros comerciales, aeropuertos o grandes oficinas; también son reconocibles sus vehículos blindados que custodian efectivo de tiendas y bancos por las grandes urbes.
Más desconocido es, quizás, su foco de negocio en la digitalización, donde la tecnología juega un papel dual, como parte indisociable del servicio que prestan pero, también, como objeto a securizar en sí mismo. El oro tokenizado, los criptoactivos o los servicios cloud para bancos y aseguradoras son sólo algunos ejemplos de ello.
Y es que, mientras la compañía española multiplicaba su huella internacional hasta operar en 36 países y cinco continentes, con cerca de 180.000 empleados, la firma también ha emprendido su transformación tecnológica. Lo ha hecho con un plan que arrancó en 2018 y que ahora entra en una nueva fase coincidiendo con su 50 aniversario. Lo lidera su CIO y director global de Transformación, Miguel Torres, quien atiende a DISRUPTORES - EL ESPAÑOL para detallar el estado del arte en esta posición tan enraizada y crítica dentro del tejido productivo como la que ocupa Prosegur.
“Cuando hablamos de hacer el mundo un lugar más seguro, es evidente que ya no es solo el mundo físico, sino también el mundo digital. La tecnología forma parte del día a día en todos los sectores y, por tanto, hay que evolucionar los servicios y los productos. Lo que vendemos también se va transformando”, explica Torres.
Así que tenemos ante nosotros la evolución del catálogo y perímetro de actuación de Prosegur para abordar los retos digitales pero, también, sus propios desafíos como cualquier otra organización de su tamaño. No en vano, la firma acumuló varios años de crecimiento inorgánico que habían llevado a la compañía de 11 a 36 países. Una expansión que, como suele suceder, dejó tras de sí redes, sistemas y aplicaciones heterogéneos, con diferentes estándares y arquitecturas.
¿Les extraña que la primera etapa del plan, la que databa de 2018, se centrase en estandarizar, consolidar y dar escala a la tecnología corporativa? En absoluto. De ahí que la segunda, iniciada hacia 2022, se volcase -ahora sí- hacia las líneas de negocio nativas de nuestros tiempos.
“La transformación digital ya no se habla como un programa. Es parte del día a día. De cara al nuevo plan, este año tenemos un punto de inflexión relevante: cumplimos 50 años y justo coincide con el inicio de un plan estratégico. Oficialmente es de dos años, pero vemos con visión de cuatro años lo que debería suceder internamente para atender lo que va a suceder en el mundo”, adelanta Torres. “La tecnología deja de ser algo que antes se veía como un área de soporte de backoffice y pasa a ser parte de la estrategia de negocio. Si la tecnología no funciona, voy a impactar el servicio con el cliente”
Lo que se ve: las nuevas propuestas digitales
El negocio de transporte y custodia de valores ofrece un ejemplo palpable de esa evolución: el efectivo continúa siendo la referencia más reconocible, aunque la definición de valor es mucho más amplia.
Dependiendo del país, Prosegur custodia relojes, bolígrafos, cigarros, oro o productos que requieren cadenas logísticas específicas. Ante la sorpresa de este humilde escribano, Miguel Torres ahonda en que, en algunos lugares, los cigarros de alto valor son objeto de robos en los centros de distribución y deben transportarse en vehículos blindados con seguridad móvil. En otros, el oro se custodia en lingotes y se tokeniza para permitir que los ciudadanos accedan a la compra de fracciones a través de plataformas digitales.
“Antes necesitaba tecnología para hacer la programación de rutas, marcar la tarjeta del empleado o mandar correos electrónicos. Ahora tenemos monitorización de los vehículos en tiempo real, auditorías automatizadas y plataformas que permiten ofrecer servicios completamente nuevos”, presume Torres cuando ya el cronista ha asimilado el variopinto almanaque de riquezas que pueden y deben protegerse, también en forma de activos digitales puros: “Antes estaba bastante restringida la capacidad de inversión del ciudadano, ahora se ha democratizado de una forma brutal en plataformas. Está la tokenización, están las pasarelas de pago, está Bizum, que es el más conocido, pero también hay en otras geografías propuestas similares. Ahora el dinero ya no es físico, son transferencias digitales y eso nos lleva a la reflexión de cómo va a ser la evolución de lo que necesita el cliente, a una evolución del servicio y eso deriva en tecnología”.
Imagen de recurso.
Y si lo anterior ya supone una elaboración digna de la más propia celebración, Prosegur también ha ido introduciendo muestras de su evolución tecnológica en los servicios de protección física más convencionales.
Recordemos algunos datos: Prosegur protege edificios corporativos, instalaciones industriales, explotaciones agrícolas, minas, infraestructuras de energías renovables y zonas costeras. La compañía utiliza más de 180 tipos de uniformes adaptados a los distintos servicios y geografías. Pero también esa figura del vigilante también ha cambiado: durante años, su actividad estuvo asociada a la presencia física y a una respuesta reactiva ante los incidentes.
Empero, hoy trabaja pegado a sistemas digitales que le dan información de las instalaciones, las autoridades y los patrones históricos de riesgo. Los sensores y los controles de acceso conviven ahora con cámaras capaces de identificar falsos positivos y con cerraduras inteligentes. “El vigilante ahora está conectado. Tiene una aplicación móvil y una plataforma que le manda información. También puede pedir auxilio inmediato y nosotros sabemos qué le está pasando. Todo eso se monitoriza desde los centros de control”, explica Miguel Torres.
El cliente, además, se ha acostumbrado a recibir esa misma información continua sobre lo que ocurre en sus instalaciones. Cuántas personas han entrado, cuántas han salido, qué eventos se han producido o si ha habido algún siniestro son datos que han dejado de ser un extra comercial para convertirse en una expectativa básica.
“Cuando al cliente le das un dashboard diario, luego quiere la información cada hora. Si se la das cada hora, la quiere en tiempo real. La tecnología se vuelve invisible porque pasa a formar parte de lo que el cliente entiende que debe recibir”, indica el CIO de la empresa. “Si la plataforma falla, el cliente lo nota muchísimo. Vuelve a ser una tecnología que forma parte de la estrategia y del conocimiento del negocio”, añade.
La nube se decide caso por caso, sin dogmas
Los anteriores son sólo algunos ejemplos de los trabajos más visibles, o materializados de forma más palpable, en esta aventura por la digitalización en que andan embarcados Miguel Torres y su equipo. Pero, por debajo, encontramos asimismo importantes evoluciones en lo que a su arquitectura tecnológica se refiere.
Prosegur no responde a una única receta en sus cimientos: la compañía mantiene aproximadamente el 50% de sus cargas en sus propios centros de datos, alrededor de un 40% en cloud y un 10% en modelos SaaS. La estrategia combina varios proveedores y se revisa periódicamente en función de las necesidades de cada aplicación.
La razón principal es preservar el control. Torres observa con cautela la dependencia excesiva de un proveedor, tanto por el impacto económico como por la dificultad de modificar el rumbo cuando una organización queda atrapada en un modelo contractual o tecnológico: “Nuestro driver máximo es mantener el control de las decisiones. Si dentro de tres años quiero cambiar de rumbo o hacer algo distinto, quiero poder hacerlo”, defiende a este medio.
Es evidente que la elección de una arquitectura híbrida y multicloud puede resultar más compleja que trasladar todas las cargas a un único hiperescalar; al igual que exige mayor disciplina, más conocimiento interno y una planificación detallada de las dependencias entre aplicaciones, datos e infraestructuras.
“No hay una receta ni un mapa perfecto. A veces uno ofrece unas capacidades que no tienen los demás, otras veces las proporciona en mejores condiciones y en otras resulta más adecuado. Lo vamos descubriendo con el tiempo”, reconoce el CIO.
La empresa sí que trabaja con algunos proveedores de referencia para estandarizar sus soluciones SaaS en ámbitos de backoffice, recursos humanos y gestión corporativa; todas ellas entregadas a Oracle. En el caso de las aplicaciones críticas, la decisión depende de otros factores: disponibilidad, capacidad de evolución, obsolescencia, necesidades de inteligencia artificial, bases de datos, conectividad y posibilidades de ejecutar las cargas en diferentes entornos: “Lo importante es modernizar la arquitectura de la aplicación para que pueda moverse. Si en algún momento quiero bajar algo de cloud a un centro de datos, tengo que haber construido la aplicación para poder hacerlo”.
La estrategia tampoco persigue convertir Prosegur en una empresa de software generalista ni en ponerse a reinventar la rueda. En ese sentido, Miguel Torres distingue entre las capacidades estándar, que conviene adquirir como servicio, y aquellas áreas en las que el conocimiento de la operación y del cliente aporta una ventaja diferencial. “No somos una empresa de desarrollo de ERP; somos una empresa de seguridad que utiliza mucha tecnología para ofrecer servicios de seguridad y ciberseguridad. Ahí es donde nuestro conocimiento de la industria y del cliente, junto con la tecnología, nos hace diferentes”, subraya.
El dato sostiene la pirámide tecnológica
Pero ahondemos en cómo se estructura y detalla ese programa de transformación, encontrándonos de frente ni más ni menos que con una pirámide. Esa es la forma que elige Miguel Torres para ilustrar su particular línea de pensamiento y de trabajo.
En la base está la experiencia cotidiana del empleado: una red disponible, un ordenador que no haya quedado obsoleto, conectividad suficiente y herramientas que permitan trabajar.
El siguiente nivel corresponde a Atlas, el programa de resiliencia digital orientado a reducir la obsolescencia y garantizar que las capacidades tecnológicas básicas -servidores, bases de datos, redes y software de base- mantengan en funcionamiento el resto de la organización.
Por encima se sitúa la ciberseguridad. Prosegur separa esta actividad en dos grandes programas: Bastión reúne las medidas de higiene digital (autenticación multifactor, control de las redes privadas virtuales, formación de los empleados, actualización de parches, protección de aplicaciones críticas, copias de seguridad y uso de firewalls de aplicaciones), mientras que el segundo programa, denominado SIL, se centra en la detección, la respuesta y la recuperación (incluyendo la protección frente a correos maliciosos, la respuesta ante ataques y la operación de los centros de operaciones de seguridad).
Trabajador de Prosegur.
En la parte superior aparece el dato. La expansión internacional y el crecimiento mediante adquisiciones habían generado diferentes definiciones de conceptos básicos: qué es un cliente, qué es un centro de trabajo, qué es una máquina de efectivo o cómo se identifica una instalación. Antes de extraer valor de la información, era necesario ordenar ese vocabulario común. “Primero hay que saber dónde están los datos y qué significan. Trabajamos mucho en las capas semánticas para que un cliente de un país y un cliente de otro país sean comparables”, afirma Torres.
Así que, la compañía ha construido un lago de datos que integra información operativa, financiera, de empleados, formación, desempeño y clientes. Esa base alimenta aplicaciones internas y permite combinar información propia con fuentes externas y señales relacionadas con posibles amenazas. El salto actual consiste en vincular los programas tradicionales de analítica y machine learning con la inteligencia artificial generativa. Para su CIO, el orden de los factores resulta determinante: datos fiables, tecnología estándar, plataformas controladas, casos de uso vinculados a un negocio, formación y gobierno.
La inteligencia artificial como martillo, no como revolución
Hablando de inteligencia artificial (cómo no, es imperativo que salga este manido mantra en cualquier conversación que se precie hoy en día), Prosegur ha desplegado un asistente corporativo y trabaja en distintos proyectos piloto, tanto en áreas de oficina como en procesos operativos.
La aproximación de Miguel Torres, sin embargo, se distancia de la fiebre por anunciar un caso de uso para cada departamento: “La inteligencia artificial es una tecnología como cualquier otra. Puede ser un martillo, pero la herramienta por sí sola no sirve para nada. Incluso puede servir para hacer cosas malas si no sabes utilizarla. Si no hay un business case o no entendemos cómo ayuda a la estrategia de negocio, no se despliega. Hay muchas iniciativas, pero no todas tienen que convertirse en proyectos”.
Por ello, la multinacional trabaja especialmente en la revisión de procesos y no en los fuegos de artificio. “Cuando a un proceso le quieres meter inteligencia artificial, no siempre vas a ahorrar mucho ni a ganar mucho dinero. Los casos que tienen más éxito son aquellos en los que el proceso se revisa y se decide una forma nueva de hacerlo. La inteligencia artificial puede formar parte de esa solución, pero sigue siendo una aplicación que soporta un proceso”, detalla el CIO.
Además, para ordenar la experimentación, Prosegur ha creado un comité de inteligencia artificial responsable. Este órgano analiza los posibles sesgos, la regulación aplicable, la geografía en la que se desplegará la solución, el tratamiento de los datos y el impacto sobre el proceso de negocio.
El reconocimiento de imágenes es un ejemplo especialmente sensible para una firma de seguridad como es Prosegur. Antes de autorizar un sistema de este tipo, la compañía debe determinar si se empleará en una instalación propia o de un cliente, qué imagen se capturará, dónde se almacenará, durante cuánto tiempo y qué normativa resulta aplicable. “Hay cosas que hoy la regulación no permite hacer. Si una solución implica grabar imágenes de una determinada manera y no está permitido, no se aprueba y no se invierte en desarrollarla”, señala.
La empresa utiliza la normativa europea como referencia general, incluso cuando opera en países con marcos regulatorios menos exigentes. Solo contempla excepciones cuando existe una oportunidad clara, no hay restricciones legales y los riesgos están suficientemente controlados.
Liderar la IA aplicada a la seguridad
La ambición tecnológica de la compañía para los próximos años pasa por liderar el uso de inteligencia artificial en las geografías y sectores en los que opera. Al mismo tiempo Miguel Torres evita, sin embargo, presentar la inteligencia artificial como un objetivo independiente.
“El objetivo siempre es prestar un buen servicio a nuestros clientes y seguir siendo competitivos en lo que hacemos. En la medida en que una tecnología nos ayude a conseguirlo, la incorporamos”, defiende.
La apuesta se medirá mediante el peso de las ventas vinculadas a la innovación tecnológica, que actualmente se sitúa en torno al 30% y que la compañía espera que siga creciendo: “Es difícil encontrar empresas de seguridad que hagan proyectos tan innovadores en tecnología. Tenemos un ecosistema muy interesante y muchas oportunidades, pero la tecnología tiene que tener sentido dentro de la estrategia”.
Formación como palanca de retención y competitividad
La formación interna se ha convertido en una de las principales preocupaciones de Prosegur. Miguel Torres critica que exista abundante oferta de cursos técnicos y contenidos divulgativos, pero poca formación capaz de explicar qué ocurre cuando una empresa rediseña sus procesos con inteligencia artificial.
“Hay gente que no sabe ni dónde está el botón para hablar con la herramienta. Esas personas no necesitan un curso avanzado de IA, sino una modernización de sus competencias digitales”, explica. Por ello, la compañía ha diseñado una escala de capacidades que clasifica a los empleados entre los niveles uno y cinco. La intención es adaptar la formación al punto de partida de cada persona, incluida aquella que todavía carece de habilidades básicas.
La formación también afecta al equipo tecnológico. Prosegur identifica carencias concretas, como la falta de especialistas en infraestructura cloud o en determinadas soluciones de ciberseguridad, y decide si puede cubrirlas mediante certificaciones internas o si debe acudir al mercado: “Siempre apostamos primero por formar a las personas. Si después de haber hecho ese esfuerzo no conseguimos las capacidades que necesitamos, entonces las adquirimos fuera. Pero no puede ser algo fortuito: hay que medirlo”, defiende. “Las personas agradecen estar en un lugar donde se les forma en nuevas tecnologías. Eso resuelve parte de las carencias de capacidad y también ayuda a retener talento”.
