David Vaquero, subdirector general y director de Tecnología de Nationale-Nederlanden.
David Vaquero, CIO de Nationale-Nederlanden: "Algo complejo hoy puede quedar resuelto por la IA en semanas"
El máximo responsable de Tecnología de la aseguradora relata cómo ha pasado de un data warehouse convencional y un CRM sobredimensionado a una arquitectura más modular, con 500 APIs, una nube optimizada y una estrategia de IA que aúna productividad, gobierno y prudencia regulatoria.
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El escritor uruguayo Eduardo Galeano decía que "hay un único lugar donde ayer y hoy se encuentran y se reconocen y se abrazan. Ese lugar es mañana". Reflexionaba sobre ello ya en 1989, en su recopilación de relatos El libro de los abrazos, pero su premisa cobra si cabe mayor empaque en el momento actual, donde la sobreexcitación y la velocidad del cambio tecnológico nos pueden llevar a veces a inhóspitos derroteros.
La transformación tecnológica, de hecho se parece a un diálogo permanente entre el pasado que resiste, el presente que demanda su sustento y el futuro que se atisba. Al menos, se le parece mucho más a eso que a una trayectoria en línea recta, exponencial y de crecimiento predecible, como pudiera parecer a primera vista. Entre los líderes que son conscientes de este particular juego del tiempo se encuentra David Vaquero, subdirector general y director de Tecnología de Nationale-Nederlanden.
Ingeniero informático, doctorado en web semántica y con notable experiencia en software y sistemas distribuidos, Vaquero aterrizó en la aseguradora en 2019 tras pasar por firmas como Telefónica, ING, alguna que otra startup y un camino de ida y vuelta a Estados Unidos. Son muchas vidas, muchos tiempos pasados, presentes y futuros, concentrados todos en una única persona de carne y hueso.
"Obviamente, uno va creciendo y se va desarrollando a lo largo de toda esta historia. El David de hoy no será igual que el David dentro de cinco años. Pero, al final, obviamente, en cada momento tenemos diferentes retos. Pero sí es cierto que he vivido muchos retos diferentes, volumetrías diferentes, complejidades diferentes", se sonroja al comenzar la entrevista con DISRUPTORES - EL ESPAÑOL.
La cuestión del tiempo y cómo éste va cambiando nuestro ser y nuestra agenda no es baladí en lo que atañe a la digitalización de Nationale-Nederlanden, en tanto y cuanto los desafíos que se encontró David Vaquero hace ya siete años distan mucho de los actuales. Y, paradójicamente, muchos de aquellos objetivos siguen siendo pertinentes en tiempos de la inteligencia artificial como mantra absoluto.
“Cuando llegué en 2019 entendí que había dos prioridades fundamentales”, recuerda el directivo. “Una era la parte de datos, porque teníamos un data warehouse típico de la época y necesitábamos una plataforma mucho más resiliente y escalable, con gobernanza, glosario, calidad del dato y trazabilidad. La otra era cloud, porque ya veníamos trabajando con esa idea de escalar el negocio y acelerar el time to market”.
Desde esa base, la compañía empezó a reorganizar su arquitectura, su gobierno interno y su manera de entender la relación entre tecnología y negocio. Pero, siguiendo con el manejo del tiempo, vayamos segundo a segundo para comprender el viaje que han emprendido Vaquero y su equipo.
El dato que da cuerda al reloj
Decíamos que el primer movimiento de Nationale-Nederlanden fue ordenar el dato. La multinacional no partía -ni mucho menos- de una hoja en blanco, sino que lo hacía desde una estructura heredada, con sistemas que habían ido creciendo al ritmo de la propia compañía y con una dependencia histórica del mainframe en buena parte de sus procesos. Puede que este parezca el diagnóstico habitual en una compañía de un sector como el asegurador, y en parte así es, pero no podemos obviar que las implicaciones de este escenario van más allá de lo técnico. Y es que, aunque sea evidente, sin una lectura común del dato no hay forma de sacar rendimiento real de la inteligencia artificial ni de construir una experiencia de cliente coherente.
“Empezamos a trabajar mucho más en gobernanza para tener calidad del dato con trazabilidad”, señala Vaquero. A partir de ahí, la compañía fue abriendo más canales, exponiendo más información y acercando el procesamiento casi en tiempo real a la operativa comercial y de atención. El objetivo último no era solo almacenar mejor, sino usar mejor la información para personalizar productos, mejorar la experiencia y dar más autonomía a agentes y clientes.
La lógica, en opinión de su CIO, sigue siendo válida hoy: “Los datos los podemos tener, pero la clave es cómo los explotamos para ofrecer esa experiencia al cliente”.
Es precisamente en esa línea donde encajan iniciativas como la nueva web, la nueva app, el chatbot integrado y, sobre todo, una modernización del CRM que ha permitido ganar agilidad y automatizar procesos que antes estaban demasiado atados a sistemas rígidos y hechos a medida. Proyectos individuales y con fronteras bien delimitadas, en algunos casos más de superficie que de fondo, pero que no podrían entenderse sin esa visión de conjunto con el dato dando cuerda a este reloj que no se detiene.
La nube que aceleró las manecillas
El segundo gran giro fue la nube. Para David Vaquero era la única forma de que el tiempo corriera más rápido, de transicionar del pasado (legacy, el sempiterno mainframe) al futuro sin sacrificar control.
La apuesta, tal y como relata a este escribano, nunca fue un salto en bloque, sino más bien una migración gradual, con capas muy claras y con una obsesión constante por no perder la lógica de negocio por el camino.
“Podríamos haber hecho un big bang, como otras compañías, pero en nuestro caso no fue así. Hemos identificado capacidades que estaban dentro del mainframe y que no deberían pertenecer a un mainframe”. Un minucioso trabajo de exploración y offloading: sacar fuera todo aquello que ya no aporta valor estar en el entorno central y mantener dentro del mainframe aquello que realmente sigue haciendo bien, esa capa transaccional y, en especial, la administración de pólizas.
Ese desmontaje selectivo ha permitido mover funciones como las comunicaciones operativas o parte del reporting regulatorio a plataformas más flexibles. En el caso de las comunicaciones, el cambio ha sido especialmente visible: “Antes salían directamente desde el mainframe. Ahora tenemos un journey en nuestro marketing cloud, con distintos triggers y eventos, y el equipo de marketing es autónomo para crear las creatividades y decidir cuándo se envía cada comunicación”, detalla Vaquero.
Más allá de los conceptos anglosajones habituales, el poso que queda es que la operación gana trazabilidad, el negocio gana autonomía y la arquitectura gana coherencia.
En el entorno cloud, además, el equilibrio entre coste y flexibilidad también ha terminado por dar resultados medibles. Vaquero sostiene que hoy la compañía paga un 40% menos que al inicio del proceso para la misma carga operativa, gracias a la optimización de sus servicios en la nube. La mejora no viene solo por la migración, sino por el trabajo fino posterior, por el ajuste de cada componente y por una cultura de eficiencia como máxima a seguir.
El tiempo como servicio
En ese paso hacia un andamiaje más flexible, en las nubes, era evidente que su arquitectura tecnológica debía volverse más modular, más liviana como el tiempo que se escapa en los buenos momentos. En ese sentido, la compañía no abrazó una microservitización de manual, sino una arquitectura “casi microservicios”, como la define su responsable tecnológico.
¿Qué significa en la práctica? Dominios bien identificados, componentes desacoplados y una orquestación suficientemente sólida como para sostener procesos complejos en una empresa regulada y de gran volumen como es Nationale-Nederlanden. Un trabajo que no habría sido posible sin crear antes un dominio de arquitectura fuerte, capaz de conectar visión empresarial y diseño técnico.
“Lo primero que hicimos fue crear la capacidad y el dominio de arquitectura”, explica Vaquero. “Hicimos una radiografía de lo que teníamos en nuestro vientre y distinguimos entre el mainframe y el sistema de administración de pólizas”. Esa separación no es menor: le permite a la compañía conservar la parte del core que sigue siendo eficiente y mover fuera todo lo que, por coste, mantenimiento o velocidad de cambio, ya no tenía sentido mantener dentro.
David Vaquero, subdirector general y director de Tecnología de Nationale-Nederlanden.
Esa arquitectura modular ha tenido un efecto adicional: ha multiplicado la reutilización de muchas de sus capacidades. La compañía ronda ya las 500 APIs y, según Vaquero, una parte muy relevante de ellas se reutiliza para distintas funcionalidades. “La reutilización es clave por tiempo de llegada al mercado, pero también por reducir el riesgo de crear lógicas de negocio en paralelo”, apunta.
La inteligencia artificial: pasado y futuro
El tiempo sólo distingue de pasado, que atesoramos en nuestra memoria, y de futuro, que se sustenta en esperanzas. El presente no deja de ser un instante fugaz que, cuando lo interiorizamos, ya es historia. Y para historia la de la inteligencia artificial, acuñada en 1956 pero que ha necesitado esperar más de medio siglo hasta encontrar su momento de gloria.
En Nationale-Nederlanden no escapan a esta oleada tecnológica, de la cual ya tienen distintos casos de uso en producción y otros tantos en el horizonte.
Vaquero la entiende, de entrada, como inteligencia aumentada: una herramienta para empoderar a empleados, agentes y clientes, no un mecanismo para sustituir criterio (y personal) humano sin más. Y, como en todo lo anterior, el despliegue ha seguido una secuencia prudente, paulatina y bajo el imperio de la lógica de negocio.
“Aprendemos mucho en diferentes sandbox con contratos anonimizados y sin llevarlo a producción. Luego empezamos con los típicos copilotos y con modelos de conocimiento embebidos en la compañía”, explica el CIO.
Uno de los casos más visibles es el agente Guía, pensado para la red comercial y apoyado en una base de conocimiento con documentación pública de productos, de modo que los agentes puedan resolver dudas con más autonomía y menos dependencia operativa.
A partir de ahí, la IA ha entrado en procesos más profundos de la multinacional. Uno de los más avanzados es Smart Tops, una herramienta interna para digitalizar documentación, comprobar coherencia entre documentos y verificar que la información exigida en trámites regulados esté completa y sea consistente.
“Nos ayuda muchísimo con un motor de OCR capaz de identificar semántica, datos y trazabilidad”, indica David Vaquero.
Pero el directivo no quiere protagonizar la disparatada carrera que vivimos por la novedad. Prefiere, en cambio, una selección casi ascética de proyectos, solo aquellos que combinan valor alto, complejidad asumible y posibilidades de reutilización: “Si el valor no es excesivamente alto y la complejidad es media-alta, no lo hacemos. Estamos en un momento de disrupción tan brutal que algo complejo hoy puede quedar resuelto por la tecnología en seis semanas si esperamos un poco”.
Esa lógica explica por qué la compañía está entrando ahora en procesos más autónomos y basados en la IA agéntica, pero todavía con validación humana final en los casos de mayor riesgo. La propia normativa europea obliga, además, a mantener ese control final sobre ciertas decisiones. Vaquero lo acepta sin dramatismo: “Tenemos cosas ya en pruebas, pero no estamos con agentes autónomos en producción masiva”.
David Vaquero, subdirector general y director de Tecnología de Nationale-Nederlanden.
Aun así, el cambio ya es tangible. En el uso de IA para desarrollo, generación de documentación, automatización de pruebas o análisis de lógica de negocio, el salto es enorme. “Antes tardábamos diez horas en sacar cierta documentación y ahora tarda unos 45 minutos”, apunta. En una organización con tanta complejidad interna, esa reducción de tiempos es todo un valor diferencial en términos de productividad y competitividad.
Así que, igual que el tiempo se columpia entre el pasado y el futuro, la adopción de la inteligencia artificial en Nationale-Nederlanden juega al equilibrio entre la innovación y el control. No en vano, la combinación de datos sensibles, riesgo operativo, obligaciones regulatorias y exposición reputacional de una aseguradora obliga a que cada movimiento pase por una capa muy estricta de gobierno.
Quizás por ello David Vaquero forma parte, además, del comité de riesgos, lo que le da una visión transversal de la casa y del tipo de dilemas que la IA introduce en un sector hiperregulado como el suyo. “Lo primero que tiene que ocurrir para poner en marcha un proyecto de IA es pasar por el comité de validación. Ahí determinamos el nivel de riesgo y a partir de ahí empieza la creación del caso de uso”.
Añade, a renglón seguido, que la empresa también trabaja con guardarraíles muy claros en infraestructura, red y acceso a datos, de modo que incluso cuando el desarrollo se democratiza, la seguridad sigue cerrando el paso donde debe. No hay romanticismo en ese enfoque, pero sí método. Seguramente esa perseverancia sea la única constante que permita seguir navegando esta ola de promesas y expectativas por descubrir.
Gobierno y liderazgo
Nada de lo anterior habría funcionado sin una gobernanza fuerte. David Vaquero reconoce que la transformación obligó a reorganizar de forma recurrente el área de tecnología, a redefinir responsabilidades, a incorporar nuevos perfiles y a hacer reskilling de buena parte del equipo.
En sus propias palabras, “cuando estás en un proceso de transformación tan disruptivo, eso requiere que todos tus órganos de gobierno y ejecutores se vayan transformando a la vez”. Una adaptación que abarca desde comités de decisión hasta controles de riesgo, pasando por seguridad, compliance y presupuestos. “Somos súperpuristas respecto a todos los cambios que hacemos desde el punto de vista de seguridad y de riesgos”, aclara.
