Carlos Bello, CIO de Ilunion Hotels: "La innovación hotelera no es solo tecnología; es cultura, colaboración y propósito"

Carlos Bello no empieza hablando de inteligencia artificial ni de plataformas digitales cuando se le pregunta por innovación hotelera. Empieza por algo menos tangible y que, aunque suele estar en la agenda de muchos directivos, no siempre es tomado con una cuestión estratégica: la cultura.

Sobre ello, el director de Innovación de Ilunion Hotels es tajante: "Reducir la innovación a tecnología limita claramente su alcance transformador", dice, casi como una advertencia. No es porque considera que la tecnología no sea necesaria -algo que subraya varias veces a lo largo de esta entrevista-, sino porque cree que sin los mimbres adecuados se queda corta y, en el fondo, no llega a cambiar nada.

Como director de Innovación de esta cadena hotelera desde 2022, y tras pasar casi dos décadas trabajando en la Comisión Europea, Bello habla desde la experiencia, antes de entrar de lleno a responder a las preguntas de DISRUPTORES - EL ESPAÑOL, cuando sostiene que en el sector turístico, "la innovación se ha convertido en una palabra recurrente, pero no siempre bien entendida".

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"Se invierte, se prueba y se comunica mucho, pero el impacto real es desigual. El problema no es la falta de soluciones, sino de un marco que permita convertirlas en transformación", resume.

Por eso insiste en que la innovación no puede medirse por el número de pilotos lanzados ni por la adopción de la última tendencia tecnológica. "La innovación real es la que cambia cómo trabajas, cómo decides y cómo generas valor", afirma el directivo.

DISRUPTORES: Muchos profesionales siguen entendiendo la innovación casi como sinónimo de tecnología. ¿Por qué crees que esa concepción limita ese impacto real?

CARLOS BELLO: La verdadera innovación implica cultura, liderazgo y propósito, y solo así se traduce en valor para clientes, empleados y sociedad. La tecnología es un facilitador, no el fin. En el sector se percibe como motor principal, pero cuando faltan cultura y procesos el impacto es limitado, los pilotos no escalan y la innovación se queda en iniciativas aisladas. Por eso, ampliar el foco significa construir un 'sistema operativo' de innovación: una estrategia, unos objetivos y una metodología que permitan convertir ideas en proyectos y proyectos en impacto tangible.

D.: Si bajamos al terreno del día a día: ¿qué significa liderar la innovación dentro de una cadena hotelera como la de Ilunion?

C.B.: Liderar la innovación es decidir, financiar, proteger tiempo y rendir cuentas por impacto. Es presencia cotidiana, lo que implica reconocer éxitos, aprender de fallos y abrir la participación a todos los grupos de interés. En este sector, la estructura directiva específica para gestionar la innovación es reducida y muchas veces la responsabilidad recae en direcciones de departamento más que en el CEO.

En un hotel, además, la innovación no puede depender únicamente del director del hotel o de los jefes de departamento; hay que identificar a los empleados más proclives a innovar y convertirlos en embajadores, porque muchas veces son ellos quienes demuestran al resto que innovar produce resultados tangibles.

D.: Planteas la innovación como un proceso abierto, híbrido y descentralizado. ¿Cómo se organiza eso en una compañía hotelera sin caer en el caos, y cuál es el papel de una dirección de Innovación en un modelo así?

C.B.: Un modelo descentralizado no significa desorden, significa que la innovación se impulsa de forma proactiva desde cada área, empoderándola, pero de manera coherente gracias al apoyo y la coordinación del área de Innovación. Y un modelo abierto implica vocación real de involucrar a todos los grupos de interés en el proceso innovador.

"La tecnología es un facilitador, no el fin"

En ese marco, la dirección de Innovación actúa como facilitadora: por un lado, integra y conecta el ecosistema existente; y por otro, impulsa iniciativas internas y externas que contribuyan a incrementarlo. El liderazgo de proyectos innovadores recae en las distintas direcciones, mientras que los proyectos transversales, disruptivos o singulares tienden a requerir un liderazgo más directo desde Innovación.

D.: Hay un dato que es revelador para el sector: muchas compañías no contemplan una formación en innovación. ¿Cómo puede repercutir esto en el negocio?

C.B.: La falta de formación limita la capacidad de innovar porque, para crear cultura innovadora, hay que trabajar en tres niveles: que la dirección promueva la innovación (poder), que los empleados quieran innovar (querer) y que sepan cómo hacerlo mediante metodologías (saber).

Ese "saber" se construye con formación y comunicación bidireccional. Si no existe, la innovación se vuelve coyuntural, depende de héroes individuales y es difícil que se sostenga en el tiempo. Precisamente para evitar una cultura de Innovation Theater -en paralelo a lo que ocurre con el greenwashing en sostenibilidad- hay que demostrar que la innovación no solo está "en el escenario", también ocurre en los bastidores, con la participación de los empleados y con mecanismos que conviertan la curiosidad en proyectos. En este punto enlazan iniciativas como 'I´m curious' y dinámicas de llamada a la acción para cocrear.

Carlos Bello, director de innovación de Ilunion Hotels.

D.: A pesar de contar con cultura y liderazgo, muchas organizaciones se quedan en la fase piloto: prueban, comunican, pero no escalan. ¿Por qué es tan difícil obtener un impacto real?

C.B.: Porque suelen faltar tres cosas: estrategia, gobernanza y presupuesto. Si una empresa no apuesta por esos tres conceptos, existe una innovación que no produce resultados. Y, además, sin procesos claros y liderazgo, los pilotos no escalan y la innovación se queda en iniciativas aisladas.

Hay otra razón clave: en muchos casos no existen metodologías enfocadas a asegurar la correcta transmisión del conocimiento de una etapa a otra. Por eso es importante dotarse de sistemas de gestión de la innovación que estructuren el camino desde la identificación de una necesidad hasta el escalado del proyecto. La innovación no es solo creatividad, debe tener estrategia, objetivos y metodología.

D.: Desde tu punto de vista, ¿qué palancas culturales activan la creatividad en un equipo hotelero, más allá de las herramientas tecnológicas? ¿Qué incentivos funcionan?

C.B.: La creatividad se activa con autonomía, seguridad psicológica, tiempo protegido y reconocimiento. Sin mecanismos de participación e incentivos, la innovación no entra en la agenda diaria. La falta de incentivos es uno de los retos que el propio sector reconoce, y el análisis externo confirma una baja institucionalización de vehículos de innovación. De ahí que cobren sentido sistemas de recompensas no económicas, retos de intraemprendimiento y reconocimiento público.

"Liderar la innovación es decidir, financiar, proteger tiempo y rendir cuentas por impacto"

También ayudan dinámicas como 'expediciones de innovación' para conocer estrategias de otras organizaciones (del sector o análogas), encuentros para identificar soluciones ya implantadas y programas de intraemprendimiento y reconocimiento ligado al impacto. Y, como criterio de seguimiento, medir la participación, número de ideas y mejora de indicadores del hotel.

D.: Has insistido en que el ecosistema de innovación no debería limitarse a proveedores tecnológicos. ¿Qué se gana cuando se colabora con otros actores, como universidades, asociaciones o incluso clientes?

C.B.: Limitar la innovación a partners tecnológicos reduce la diversidad de ideas y la capacidad de anticipar tendencias. Un ecosistema más amplio permite una visión global, cocrear soluciones, transferir conocimiento y validar impacto social y ambiental. El sector declara interés en esas colaboraciones, pero su materialización suele ser baja y la mayoría de alianzas terminan siendo tecnológicas.

Cuando incorporas academia, organismos públicos, asociaciones, tercer sector y clientes, aumentas el valor y la legitimidad de la innovación y mejoras la capacidad de escalar soluciones porque no nacen solo desde la herramienta, sino desde el problema, la evidencia y el contexto.

D.: Cuando sí existe esa colaboración, ¿qué aporta la innovación entendida como algo compartido?

C.B.: La colaboración externa convierte la innovación en un proceso abierto, donde la evidencia, el aprendizaje y la validación social se comparten. Permite tener una visión más amplia de soluciones innovadoras, acelerar la adopción, reducir riesgos y legitimar el cambio.

Además, cuando la innovación es compartida, el foco se desplaza: deja de ser "implantar tecnología" y pasa a ser "resolver retos" con cocreación, transferencia de conocimiento y publicación de casos de referencia. Esa lógica también ayuda a atraer talento y a reforzar el espíritu innovador, porque conecta el trabajo cotidiano con aprendizaje real y con impacto.

"Limitar la innovación a partners tecnológicos reduce la diversidad de ideas y la capacidad de anticipar tendencias"

D.: Si miramos al escaparate de tendencias: IA, robotización, automatización, sostenibilidad, ciberseguridad… ¿cuáles son, para ti, los motores reales de transformación y qué está sobredimensionado?

C.B.: Los motores reales son la experiencia de cliente, la experiencia del empleado, la robotización y la IA aplicada a procesos y experiencia, la sostenibilidad medible y una cultura data-driven. En cambio, se sobredimensionan tecnologías sin caso de uso claro o sin ROI si no se integran en la estrategia y el propósito, ahí entra el metaverso cuando se convierte en "tecnología vitrina".

El sector comunica muchísimos proyectos digitales, pero la madurez en metodologías de innovación y procesos para su escalabilidad es baja. Por eso es importante dar prioridad a tendencias con impacto medible y no confundir novedad con transformación.

D.: Hablas de “innovación con propósito” y de convertir diversidad y accesibilidad en ventaja competitiva. ¿Cómo se integra eso en la agenda innovadora?

C.B.: El propósito no es un anexo, es un criterio de diseño y decisión. Integrar diversidad, impacto positivo y accesibilidad abre mercados, eleva la experiencia y la reputación (de cliente y empleado) y genera innovación por inclusión. Para que eso no sea un apartado aislado, los proyectos deben pasar por una doble valoración: negocio e impacto positivo (inclusión, diversidad y sostenibilidad), y establecer prioridades en función de ese impacto.

Si pensamos en los próximos cinco años, el marco debería movernos de proyectos tecnológicos a sistemas de innovación con gobernanza, aprendizaje, escalado y propósito. Los drivers imprescindibles pasan por estrategia y objetivos de empresa; estrategia y definición de innovación; tecnología; estructura; ecosistema de innovación y cultura de innovación. Y los facilitadores clave deberían ser generación de ideas y soluciones, innovación abierta, metodología y procesos, inteligencia competitiva y comunicación.