Los cofundadores de Ticketbis, Jon Uriarte y Ander Michelena.

Los cofundadores de Ticketbis, Jon Uriarte y Ander Michelena. EE

Empresas Emprendedores

Michelena: “Cuando vendimos Ticketbis a Ebay nos quedaban 2 semanas de efectivo”

El cofundador de la 'startup' de reventa de entradas por internet repasa las dificultades de una operación valorada en más de 165 millones.

El primer contacto entre equipos se produjo en los primeros meses de 2014. Los equipos directivos estamparon la firma en el verano de 2016. Entre medias, una negociación intensa con hasta dos rechazos que desembocó en la venta por más de 165 millones de euros de Ticketbis a Ebay, una de las más importantes del ecosistema emprendedor español.

Uno de sus cofundadores, Ander Michelena, que ha estado presente esta semana en el South Summit en Madrid, repasa en una entrevista con EL ESPAÑOL las dificultades de la operación, la vida bajo el paraguas del gigante tecnológico y el debate sobre la reventa de entradas. “El primer precio que nos ofrecieron por Ticketbis nos sorprendió mucho para mal”, reconoce.

Primera oferta ridícula y primer ‘no’

Linkedin fue, como ha sucedido en otras ventas, el lugar de encuentro. Uno de los responsables de desarrollo de negocio de Stubhub -la filial de Ebay que finalmente adquirió a la española- quería contactar. Hubo una primera comida en Londres. “Simplemente era para tantear y ver las opciones”, apunta Michelena. Tres meses más tarde, empiezan a invitar a los fundadores a eventos. Wimbledon fue el primero de ellos. “Vi muchos partidos del torneo pero no quedamos en nada”, recuerda.

Era la manera que tenía el futuro comprador de tomar contacto. “Tienen que conocer al equipo y ver si encajas con el suyo y si hay buen rollo”, explica. Era sólo la antesala. Unos meses después, a finales de 2014, inician un primer intento de compra. La primera pregunta del equipo fundador: ¿Cuánto vais a pagar? No hubo una respuesta. Ebay tiene una política “muy curiosa” en sus adquisiciones: no ofrecen un precio de compra hasta que hace la ‘due dilligence’ (análisis a fondo de la compañía).

Para Ticketbis había un serio riesgo: Stubhub quería expandirse en mercados maduros donde ya estaba la española y abrir las puertas de su negocio era dar pistas a un potencial competidor sin que hubiera altas probabilidades de llegar a un acuerdo. Con ello hubo una primera negociación “dura”: el desglose de información iba a ser muy limitado y sólo centrándose en regiones generales.

A la primera oferta siempre hay que decir que no

A finales de 2014, Jon, el otro cofundador, y Ander practicaban su cara de póker. “A la primera oferta siempre hay que decir que no”, lo justifica Michelena, con una sonrisa. No tuvieron que poner en práctica esa cara porque el enfado fue mayúsculo. “Me levanté de la mesa, era una vergüenza”, apunta. El precio para una compañía que crecía al 100% año tras año era de algo más de 50 millones. “Nos sorprendió mucho para mal”, remata.

2015: Una inyección de capital y otro ‘no’

Los siguientes meses no iban a ser sencillos. Uno de sus grandes rivales sabía sus cifras y las regiones que iban bien. “Lo siguiente que iban a hacer es entrar en nuestros países”, admite. Y apostilla: “¿Cuál es la única forma de defendernos? Una ronda de financiación grande”.

Buscaban entre 30 y 50 millones de euros para pelear con ellos. Negociaron con fondos en Londres, Nueva York o San Francisco (EEUU). En uno de los viajes a esta última, Michelena recibe un correo: “¿Por qué no te vienes a comer?”. Sucedió lo mismo que en otras operaciones: en la comida apareció un equipo distinto al de la primera negociación “para no herir los sentimientos”. “Es una estrategia normal: primero intentas algo a precio de derribo y luego haces otra negociación”. Querían acercar posturas.

Era mayo de 2015. Los emprendedores españoles lo tenían claro. “Le dijimos que no íbamos a repetir un proceso igual; que si querían comprarnos tenían que poner un precio casi cuatro veces superior al de la primera vez… que si lo querían, bien, que si no, nosotros íbamos a hacer nuestra ronda”, rememora el cofundador. A la semana tenían una nueva oferta sobre la mesa con el precio que pedían. Pero no se iba a acabar aquí la tensión, ni mucho menos. Decidieron rechazar para reclamar algo más. “Nos mandan una oferta con un poco más… nos avisaron de que si rechazábamos no iba a haber más; intentamos subirla pero finalmente cerramos”, recuerda.

Es una estrategia normal: primero intentas algo a precio de derribo y luego haces otra negociación

Ese precio, que estaría más cerca de los 200 millones de euros que de los 165 millones (no se ha hecho oficial por confidencialidad), estaba apalabrado con algunos de los accionistas. Ni Ander ni Jon podían dar nombres, porque Ebay es una empresa cotizada. Sin ofrecer cifras ni identidades recibieron el apoyo de buena parte de su complejo accionariado (con más de 50 miembros). ¿Cuál fue el último detonante? José Marín y Fabrice Grinda, dos de los grandes inversores particulares de Silicon Valley, lo tuvieron claro: “Si aguantáis ahora, es probable que vendierais por mucho más… dicho esto, la operación os va a cambiar la vida por completo, firmadlo”.

2016: cierre a dos semanas de quedarse sin efectivo

Esto no había hecho más que empezar. La carta oficial con el precio llegó en junio. Ese mes arrancaba la segunda ‘due dilligence’. Ellos tenían a 250 personas por su lado mirando a la empresa, pues el tamaño de la adquisición pasaba ciertos límites establecidos por Ebay. “Por nuestro lado estábamos mi socio y yo y pasamos a 10 personas al otro lado… es decir, 12 contra 250”, explica Michelena.

Fueron cuatro meses durísimos. En octubre ya estaba todo atado. Pero quedaba otro fleco aún peor: las discusiones entre auditoras (PwC y Deloitte) y abogados (Cuatrecasas y Uría y Menéndez). Uno de los puntos críticos tenía que ver con el tipo de contrato. Optaron por el modelo americano frente al europeo. Y eso obligó a una tercera ‘due dilligence’ con el contrato para mostrar datos clave del negocio.

Si aguantáis ahora, es probable que vendierais por mucho más… dicho esto, la operación os va a cambiar la vida por completo, firmadlo

El 4 de junio salen a la palestra para anunciar la operación. Llegaron con la reserva del combustible. “En dos semanas nos quedábamos sin dinero en efectivo; en ese periodo tan largo no habíamos hecho ronda y nos habíamos salido del negocio [durante el proceso] y de crecer al 100% lo hacíamos al 40%”, apunta.

Desde ese mes de junio quedaban otros tres meses más hasta cuando en agosto se formalizó y se ejecutó el pago. En ese impasse, marcado por la negociación con inversores para cerrar definitivamente la operación (antes no podían desglosar cifras concretas a todo el accionariado por los problemas de confidencialidad), tuvieron que negociar un préstamo puente aportado por Ebay “porque no llegábamos al 4 de agosto”.

Muchos ceros en la cuenta… y un nuevo fondo

Después de ese día, llega una sensación “muy rara”. “Miras la cuenta bancaria y piensas: ‘Esto está mal, hay demasiados ceros’”. Y tanto que los había. Entre Jon y Ander se repartían más del 50% de la compañía por la que Ebay pagó una cantidad que se acerca a los 200 millones de euros (la cifra que se ofreció en su momento fue de unos 165 millones de dólares).

Miras la cuenta bancaria y piensas: ‘Esto está mal, hay demasiados ceros’

No sólo les cambió la vida a ellos. También a su familia y entorno y a sus inversores. El accionariado de Ticketbis estaba poblado por más de 50 inversores. El único fondo de capital riesgo privado fue Active Ventures, con sede en Barcelona, que entró en la última ronda antes de la venta y que aceptó sus normas: no iba a ‘limpiar’ ese accionariado y no iba a contar con acciones especiales. “Nos ayudó mucho para tener más disciplina financiera”, apunta Michelena.

No sólo trataron de compartirlo con sus familiares. También con el equipo. Así, el paquete de ‘stock options’ asignado a los fundadores fue repartido a otros trabajadores. De 20 personas que tenían derecho a esas acciones se pasó a 65. “fue una forma de recompensar a la gente que había estado currando ahí”, apunta. Y apostilla: “Si miras en conjunto, unas 100 personas cobraron de la transacción de Ticketbis”.

Como medida, familiares y fundadores decidieron crear un ‘family office’ para gestionar todo el dinero de la venta. Contaba con una inversión más tradicional en fondos e inmobiliario y una pata de inyección de capital en ‘startups’ tecnológica (ya han hecho 7 inversiones en EEUU con José Marín y Fabrice Grinda y otras 7 en España). Ahora, han dado una vuelta de tuerca más. Además de duplicar su capacidad gracias al apoyo del FEI (Fondo Europeo de Inversiones) y el ICO (Instituto de Crédito Oficial), han abierto la puerta a coinversiones puntuales de otros ‘family offices’.

“Meses duros” en el aterrizaje en Ebay

Los meses siguientes a su incorporación a Stubhub fueron “muy duros”. Por la adaptación a un equipo nuevo y por los cambios internos. Jon y Ander reportaban en un primer momento a un directivo que interpusieron entre ellos y el consejero delegado de la compañía. Los emprendedores españoles lo vieron bien. No sólo porque podrían aprender más de él, sino también porque era una forma de ir desprendiéndose de responsabilidades de cara a su posible salida (con la venta firmaron un periodo de 3 años de permanencia en la compañía sin poder invertir ni trabajar en competencia directa de Stubhub).

Era sólo sobre el papel. Un tiempo después, ese directivo se marcha y pasan a reportar directamente al CEO. “A nuestras responsabilidades sumamos muchos viajes a Silicon Valley, llamadas a Estados Unidos y viajar todos los meses a la oficina de Londres y a otras regionales”, apunta Michelena, quien reconoce que han sido 7 u 8 meses de “una burrada de trabajo”.

A nuestras responsabilidades sumamos muchos viajes a Silicon Valley, llamadas a Estados Unidos y viajar todos los meses a la oficina de Londres y a otras regionales

Le han dado la vuelta al calcetín. Al menos, según los (escasos) números que puede facilitar: han convertido a Inglaterra en un mercado rentable, además de recuperar crecimientos del 100% en los ingresos internacionales de Stubhub más allá de EEUU (que son su responsabilidad). Al margen de Reino Unido y Alemania, con los que ya contaba la estadounidense, Ticketbis aportó el resto, sobre todo en Asia y resto de Europa.

Su aterrizaje en la estructura de la filial de Ebay aceleró la eliminación de la marca Ticketbis. Pese a la nostalgia, fueron los propios fundadores quienes apostaron por ello. ¿La razón? Desde los nuevos dueños querían llevar a cabo una fuerte inversión en ‘branding’ para reforzar su presencia. “Ticketbis hizo muy bien el crecimiento en muchos mercados e ir cogiendo a esos ‘early adopters’ (usuarios más avanzados) pero no habíamos llegado al mercado masivo porque muy poca gente conocía nuestro modelo”, apunta Michelena. Esa campaña implicaba el cambio de marca para evitar “perder meses y dinero”.

Una ley de bots, “cuanto antes”

Al margen de asuntos corporativos, durante estos meses se ha vivido un debate intenso sobre la reventa de entradas. Las denuncias en el sector de los eventos lo han puesto sobre la mesa. ¿Cómo lo han vivido? “Es un debate un poco sesgado”, explica Michelena. Entiende que, al igual que con los billetes de avión o con un mueble, deberías poder vender una entrada que has comprado. Insiste, además, en que se ha colocado el foco erróneamente en el porcentaje mínimo (asegura que el 50% de sus entradas se venden por debajo del precio de taquilla) de tickets que se venden a un precio mayor.

En este debate, lo tiene claro: debe haber una mayor transparencia sobre cuál es el destino de las entradas del mercado primario (para conocer si los promotores reservan o no un porcentaje para la reventa) y se tiene que impulsar una ley ‘antibots’ para evitar las compras masivas para luego sacar rédito de esos tickets. “Estamos hablando con los partidos, pero el miedo que me da es que acaben haciendo algo populista, como capar los precios, y volvamos al sistema inseguro de antaño”, afirma.

Sea como sea, este debate marcará los próximos meses de su trayectoria en Stubhub. Les quedan aún dos años más hasta que puedan desligarse de sus compradores. Mientras eso sucede, el camino recorrido ha sido de locura.