La Covid ha puesto patas arriba el sector turístico durante 2020. Muchas empresas han echado el cierre de sus negocios mientras que otras aguantan a duras penas, como Norwegian, Pullmantur o Air Europa. Tres ejemplos de compañías que un día compartieron el éxito de ser líderes en sus segmentos o sectores de actividad; pero cuya tesorería no estaba preparada para pandemias. Esta es la historia de tres sueños rotos.  

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De estas tres, el futuro de Pullmantur y Norwegian están muy relacionados. Ambos comparten una situación parecida, aunque la de la naviera es más complicada sin actividad de momento, en un concurso de acreedores y con la intención, por parte del administrador concursal, de poner en marcha un ERE dentro del plan de viabilidad. 

Pullmantur nació hace 40 años siendo la primera naviera española; algo curioso teniendo en cuenta el gran negocio en que se convirtieron los cruceros en España antes de la Covid. Odiada y querida a partes iguales en el sector de los cruceros, su situación siempre ha sido una montaña rusa.

En pleno crecimiento de los cruceros, en 2006, Royal Caribbean ganó la subasta por Pullmantur, por la que pagó un total de 700 millones de euros en los que se incluye una deuda de 270 millones. 

Diez años después, la Comisión Europea dio luz verde a la adquisición de Royal Caribbean Holdings de España (propietaria de las marcas Pullmantur y Croisières de France) por parte del fondo de capital de riesgo suizo Springwater (que adquirió el 51%) y la matriz de aquella, la estadounidense Royal Caribbean Cruises (que mantiene el restante 49%, además de los barcos). Ahora, su futuro depende del plan de viabilidad. 

‘Low cost’ de largo radio

La situación de Norwegian es algo mejor si tenemos en cuenta que opera vuelos, pero solo nacionales en Noruega. El resto de operaciones están suspendidas, incluidas las rutas en España, donde acaba de solicitar el preconcurso de acreedores para tres de sus filiales (Norwegian Air Resources Spain, Red Handling Spain y Red Maintenance Spain). 

Proceso que también llevó a cabo en Irlanda y Noruega. Operaciones que se han acelerado en vista de que en noviembre, el gobierno de Noruega negó apoyo económico a la aerolínea, que avisó en agosto que se quedaría sin efectivo en el primer trimestre de 2021 a menos que pudiera conseguir nuevos fondos.

Nadie excepto el CEO de Ryanair, Michael O’Leary, hubiera imaginado un final tan fatal para Norwegian. Precisamente la aerolínea noruega fue la única en hacer sombra al modelo low cost de la irlandesa, que esta lo llevó al extremo: al largo radio. 

Su éxito inicial obligó a IAG a crear a Level, a Air France a hacer lo mismo con Joon o a Lufthansa a reformular Eurowings para viajar barato en largas distancias. Un modelo complicado y difícil de gestionar por su baja rentabilidad en el que fracasó la alemana, Joon echó el cierre y Level se mantiene con pocas conexiones. 

¿Qué es lo que no vio Norwegian? La compañía preparó un gran plan de expansión sin precedentes y encargó demasiados aviones a Boeing. Pronto, antes de la Covid, puso en marcha planes de reestructuración, llegando incluso a proponer despidos y cierres de bases en España. Su modelo de bajo coste no funcionaba

Pionera en viajes aéreos transatlánticos de tarifas bajas, la rápida expansión de Norwegian Air la dejó con una deuda cercana a los 8.000 millones de dólares (6.732 millones de euros) a mediados de 2020, lo que la hace vulnerable a las consecuencias de la pandemia de la Covid-19. 

El sueño de los Hidalgo

La Covid también truncó los sueños de la familia Hidalgo. El año 2020 iba a ser un año histórico para el grupo con la venta de 1.000 millones de Air Europa a Iberia o la fusión de su división de viajes con la de Ávoris (grupo Barceló). Pero finalmente ha terminado siendo un infierno; aunque se mantienen en pie todavía. 

Juan José Hidalgo y Javier Hidalgo.

A principios de noviembre, el Consejo de Ministros aprobó el rescate a Air Europa por 475 millones de euros del fondo del Fondo de Apoyo a la Solvencia de Empresas Estratégicas gestionado a través de la Sociedad Estatal de Participaciones Industriales (Sepi) y dotado inicialmente con 10.000 millones.

Los 475 millones de euros se canalizan con un préstamo participativo 240 millones y un préstamo ordinario de 235 millones de euros. Entre las condiciones del rescate, se estableció que el Gobierno pueda autorizar las operaciones de fusión o adquisición, designar dos miembros en el consejo de la aerolínea, consensuar el nombramiento del CEO y, en caso de que se barajen despidos, también tendrá voz y voto.

Así que ahora mismo la dirección de Globalia está concentrada en constituir el consejo de administración que dé viabilidad a la empresa. Por ello, ha aplazado los recortes laborales para después de Navidades.

La venta sigue en pie, pero como el lógico se negocia el precio. ¿Por qué? Porque la aerolínea no vale lo mismo que hace un año. Además de los 475 millones que recibirá del fondo de la SEPI, tiene un préstamo de 140 millones avalado por el Instituto de Crédito Oficial (ICO) y cerca de 600 millones de deuda

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La jugada no ha salido tampoco tan redonda con la fusión de Halcón Viajes. A mediados de noviembre, Globalia y Ávoris pidieron un préstamo de 240 millones de euros a la SEPI, para poder salvar la fusión de Halcón Viajes y Avoris prevista para 2021. 

Cabe recordar que de estos 240 millones de euros, el 51% (122,4 millones) corresponde a un préstamo participativo y el resto (117,6 millones) a uno ordinario. Al parecer, es la situación de Globalia la que precipitó el rescate

Y como dice el dicho popular, la vida da muchas vueltas. Sino que se lo digan a la primera empresa de cruceros española, a la aerolínea que un día soñó con destronar a Ryanair y a la empresa que creó un imperio turístico, que se juegan su futuro en apenas unos meses.