En mayo de 1997 se libró la que muchos consideraron la primera gran batalla entre la inteligencia humana y una máquina. A un lado del tablero, Garry Kasparov, campeón del mundo de ajedrez y considerado el mejor jugador de su generación. Al otro, Deep Blue, el superordenador desarrollado por IBM. Cuando cayó la última pieza, la máquina había vencido.
Aquella imagen dio la vuelta al mundo y marcó el comienzo de una nueva era. La inteligencia artificial dejaba de ser una promesa de laboratorio para convertirse en una realidad capaz de superar al ser humano en una de las disciplinas más asociadas al pensamiento estratégico. Desde entonces, una idea ha guiado la evolución tecnológica: el futuro pertenecería a quienes construyeran sistemas cada vez más inteligentes.
Tres décadas después, esa predicción se ha cumplido en buena medida. Los modelos generan código, redactan informes, analizan contratos y ejecutan tareas cuya complejidad parecía inalcanzable hace apenas unos años. La conversación pública avanza al ritmo de cada anuncio, y esa aceleración constante se ha vuelto difícil de asimilar para la mayoría de las empresas, que ven cómo la tecnología corre muy por delante de su capacidad real para incorporarla, revelando una realidad distinta. La siguiente gran barrera de la inteligencia artificial se encuentra dentro de las propias organizaciones.
Durante décadas, las empresas aprendieron a digitalizar procesos, almacenar datos e implantar herramientas cada vez más sofisticadas. Sin embargo, el conocimiento que realmente explica cómo funciona una organización siguió otro camino. Se ha ido acumulando en conversaciones, decisiones compartidas entre equipos, excepciones que nunca llegaron a documentarse y la experiencia de profesionales que aprendieron a resolver situaciones para las que jamás existió un manual.
A menudo ese saber se concentra en algo tan pequeño como el criterio con el que una única persona de operaciones decide cuándo conviene apartarse de la norma, una excepción que nunca se escribió y cuya importancia la empresa solo descubre el día en que esa persona ya no está. Ese conocimiento constituye la infraestructura real de cualquier empresa y explica por qué organizaciones con tecnologías similares obtienen resultados completamente distintos.
La inteligencia artificial ha multiplicado el valor estratégico de ese activo. Los agentes pueden consultar documentos, interactuar con aplicaciones corporativas y ejecutar procesos completos. Para hacerlo con el mismo criterio que un profesional experimentado necesitan comprender cómo decide realmente una empresa, qué excepciones admite, cómo prioriza recursos o qué lógica conecta departamentos que, sobre el organigrama, parecen independientes.
Esa capa de contexto representa el elemento más difícil de reproducir y explica por qué tantos proyectos generan entusiasmo durante las primeras demostraciones y encuentran muchas más dificultades cuando pasan a formar parte de la operación diaria.
La historia económica ofrece un paralelismo muy útil para entender este momento. Cuando las fábricas comenzaron a electrificarse a finales del siglo XIX, la mayoría sustituyó las máquinas de vapor por motores eléctricos manteniendo intacta la organización del trabajo.
El verdadero salto de productividad llegó cuando los ingenieros comprendieron que la electricidad permitía reorganizar la fábrica alrededor de una tecnología completamente distinta. La innovación dejó de consistir en sustituir una máquina y pasó a reorganizar toda la fábrica alrededor de una nueva tecnología.
La inteligencia artificial atraviesa una etapa muy parecida. Muchas organizaciones incorporan agentes sobre procesos diseñados para otra época con la expectativa de acelerar su productividad. El verdadero cambio comienza cuando una empresa comprende cómo funciona realmente, hace visible el conocimiento acumulado durante años y convierte esa inteligencia operativa en una infraestructura compartida sobre la que pueden trabajar tanto las personas como los sistemas inteligentes.
Cada automatización incorpora entonces el criterio de la organización, cada proceso evoluciona con mayor rapidez y la experiencia deja de depender exclusivamente de la memoria de las personas para convertirse en un activo permanente.
La próxima década estará marcada por un cambio profundo en la forma de competir. La verdadera diferencia aparecerá en la calidad del contexto que cada organización sea capaz de construir alrededor de la tecnología. Las compañías que capturen, estructuren y hagan evolucionar su propio conocimiento tomarán mejores decisiones, adaptarán sus procesos con mayor velocidad y convertirán su experiencia acumulada en una capacidad difícil de replicar.
La derrota de Kasparov simbolizó el comienzo de una nueva etapa para la tecnología. La siguiente gran transformación tendrá lugar dentro de las empresas y estará protagonizada por un activo mucho menos visible que los modelos o la capacidad de computación. La inteligencia que durante años permaneció repartida entre documentos, conversaciones y experiencia empieza a convertirse en la infraestructura sobre la que se construirá la próxima generación de empresas.
***Rodrigo Alier y Carl Byrne, cofundadores de Kapia