Antes, las oportunidades profesionales se descubrían a través de conversaciones, intuiciones y redes de confianza. Hoy, la primera barrera que separa a un candidato de su próximo futuro profesional no es humana, sino algorítmica. En 2025, más del 83% de las empresas utiliza inteligencia artificial para filtrar currículums y cartas de presentación, según Harvard Business Review (febrero 2025). Plataformas como Workday, Oracle HCM o Greenhouse deciden en segundos si una candidatura avanza o desaparece en un agujero negro digital. Algunas compañías, como Anthropic, incluso solicitan a los aspirantes que certifiquen que no usaron IA para redactar su aplicación, porque esto impide evaluar la autenticidad de sus competencias comunicativas.

El ecosistema tecnológico que rodea a los departamentos de RRHH crece a un ritmo vertiginoso. Herramientas como HireVue y VidRecruiter automatizan entrevistas iniciales mediante vídeo y algoritmos capaces de analizar gestos, tono de voz y lenguaje, acelerando la preselección en procesos masivos. Pymetrics evalúa rasgos cognitivos y socioemocionales a través de juegos neurocientíficos, fomentando decisiones más objetivas y diversas. Eightfold AI, por su parte, analiza millones de trayectorias profesionales para predecir compatibilidades y optimizar la movilidad interna y la planificación estratégica. Cada una actúa en un punto distinto del ciclo de gestión del talento, pero juntas reflejan una tendencia clara: la inteligencia artificial ya no solo asiste a los equipos de RRHH, sino que decide quién merece ser considerado.

Hace apenas dos años, en marzo de 2023, el Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD) publicó una encuesta a 1.174 responsables de RRHH en organizaciones del Reino Unido con más de 50 empleados. Este estudio ofrecía una radiografía precisa de cómo operaban los departamentos de personas justo antes de la actual explosión de la IA generativa. En aquel momento, las prioridades se centraban en procesos clásicos como el reclutamiento (84,2%) y la gestión de sistemas de RRHH (81,9%), seguidos de inclusión y diversidad, reconocimiento y compensación, compromiso de los empleados y aprendizaje. Sin embargo, áreas estratégicas como la planificación avanzada de la fuerza laboral apenas alcanzaban el 46,2%, y menos de cuatro de cada diez empresas utilizaban software para recompensas y reconocimiento. Esta fotografía mostraba una función de RRHH en plena transición digital, pero todavía enfocada a tareas administrativas y con poca visión predictiva sobre brechas de habilidades, necesidades futuras y disponibilidad de talento. En solo dos años, hemos pasado de ese escenario a uno radicalmente distinto, donde la inteligencia artificial no solo ayuda, sino que influye en quién accede a un empleo, quién asciende y qué competencias se valoran para el futuro.

El salto ha sido tan acelerado que muchas organizaciones no han tenido tiempo de adaptarse. Según el World Economic Forum (septiembre 2025), los Chief People Officers (CPOs) han adquirido un papel estratégico comparable al de CEO o CFO. Sus tres prioridades globales reflejan la magnitud del cambio: rediseñar estructuras organizativas y puestos de trabajo, fortalecer la cultura y el propósito corporativo, e integrar la inteligencia artificial y la automatización en la fuerza laboral. Las oportunidades más inmediatas de la IA se concentran en la automatización de tareas repetitivas, liberando tiempo para la formación y la innovación, y en la integración de algoritmos que mejoren la toma de decisiones. Pero el informe advierte también de riesgos críticos: que los empleados no se adapten con la suficiente rapidez, que se produzca una atrofia de habilidades por la dependencia excesiva de la tecnología, y que surjan problemas éticos y de privacidad en procesos como la selección o la evaluación del desempeño. El éxito, por tanto, no será técnico, sino profundamente humano: dependerá de desplegar la IA de forma ética y centrada en las personas, evitando que erosione la confianza o fragmente la cultura.

El problema se amplifica por la velocidad. En el ecosistema actual existen miles de herramientas de IA aplicadas a RRHH, con nuevas startups surgiendo cada semana. En apenas un año, esta cifra podría multiplicarse exponencialmente. No se trata de elegir entre unas pocas opciones, sino de navegar un océano en constante expansión. Como advierten Harvey, Cromwell, Johnson y Edmondson en Harvard Business Review (julio 2025): "La innovación no depende solo de cuánto aprenden los equipos, sino de cuándo lo aprenden… y en qué orden". Muchas organizaciones fracasan no por falta de creatividad, sino por una mala secuencia de aprendizajes: confunden reflexión con exploración, mezclan planificación con experimentación y acaban en el caos. En un contexto donde cada mes aparece una nueva tecnología que promete revolucionar la gestión del talento, el reto no es solo adoptar herramientas, sino orquestar el aprendizaje colectivo, asegurando que las decisiones tecnológicas se integren en el momento adecuado y con un propósito claro.

Junto a este mundo visible, dominado por algoritmos y datos, existe también el mercado oculto de empleo: posiciones que nunca se publican en portales ni redes profesionales, sino que se cubren mediante recomendaciones, networking y relaciones de confianza. Estudios de LinkedIn y Deloitte estiman que entre el 50% y el 70% de las vacantes, especialmente las de liderazgo y alta especialización, se llenan por vías informales. Aquí, la reputación, la trayectoria y las conexiones humanas pesan más que cualquier palabra clave en un CV. Esta dualidad plantea un gran reto para los responsables de RRHH: aprender a orquestar dos mundos que operan con lógicas distintas, combinando la eficiencia de la tecnología con la riqueza cualitativa de las redes humanas. Las empresas que logren integrar estos ámbitos tendrán una ventaja decisiva, porque serán capaces de captar talento visible y también aquel que los algoritmos no pueden ver.

En paralelo, las expectativas de los trabajadores han cambiado radicalmente. El WEF subraya que, especialmente entre las generaciones más jóvenes, predomina una visión exigente y selectiva: buscan flexibilidad, bienestar emocional y un propósito claro, y están dispuestos a abandonar empresas que no los ofrezcan, incluso cuando la tecnología lo facilite. Esta nueva mentalidad coincide con fenómenos preocupantes como el aumento de problemas de salud mental y la polarización de valores dentro de las organizaciones. La tecnología amplifica estas tensiones: facilita la conexión global, pero también fragmenta equipos y diluye la cohesión cultural. Para los responsables de RRHH, el desafío no es solo técnico, sino existencial: cómo mantener la cohesión en entornos híbridos, fragmentados y mediados por algoritmos, donde el contacto humano directo se reduce y la cultura se vuelve intangible.

El proceso de reclutamiento ilustra esta transformación. Antes, un currículum era leído por una persona que podía detectar matices, intuiciones o potencial. Ahora, los algoritmos filtran en función de palabras clave exactas. Un artículo de Marlo Lyons en Harvard Business Review advierte que un candidato puede quedar descartado automáticamente si su CV no incluye términos como “transformación digital” o “mejora continua”, incluso si posee la experiencia necesaria. McKinsey estima que hasta el 70% de las actividades empresariales podrían automatizarse para 2030, lo que significa que los sistemas de IA no solo seleccionarán talento, sino que también influirán en la definición de qué competencias serán relevantes en el futuro. Este cambio plantea un dilema ético: si dejamos que las máquinas definan los criterios de selección, corremos el riesgo de perpetuar sesgos y de reducir la diversidad cognitiva, justo cuando la innovación requiere perspectivas múltiples y complementarias.

La historia del management nos recuerda que las tecnologías pasan, pero las estructuras culturales permanecen. La IA generativa puede acelerar procesos y democratizar la creatividad, pero también genera ruido y desorientación si carece de dirección. El verdadero liderazgo consistirá en dirigir esta sinfonía de algoritmos y humanos, asegurando que cada aprendizaje llegue en el momento preciso y en la secuencia adecuada. No se trata de competir con las máquinas, sino de redefinir lo que significa ser humano en un entorno donde la inteligencia se distribuye entre sistemas y personas. Quizá el mayor reto para las organizaciones no sea enseñar a las máquinas a seleccionar mejor, sino enseñarse a sí mismas a recordar su propósito y humanidad en medio del ruido algorítmico.

El futuro del talento será de quienes sepan moverse con fluidez entre ambos mundos: el visible, gobernado por algoritmos, y el oculto, sostenido por relaciones humanas. Porque, aunque las máquinas decidan quién pasa el primer filtro, solo las personas pueden decidir hacia dónde queremos avanzar como sociedad.

*** Paco Bree es profesor de Deusto Business School, Advantere School of Management y asesor de Innsomnia Business Accelerator.