"El CIO es, posiblemente, el ejecutivo que más ha visto variar su rol durante los últimos diez años". Eso decía esta semana José Luis Pérez, director de Análisis de Penteo, durante un evento celebrado en Barcelona ante varios de ellos. Razón no le falta: esta clase de profesionales (porque sí, es una categoría con derecho propio, por mucho debate que se quiera plantear en torno a su confluencia con el director de tecnología o con el de innovación) han pasado por varias reencarnaciones que nada tienen que envidiar a la propia transformación de las empresas en que trabajan.
Hagamos uso de esa tan necesaria como olvidada cualidad natural de la memoria. Recordemos, así, que hace no demasiado tiempo apenas estaban asociados a proyectos muy deterministas, con objetivos y propósitos tan específicos y ligados a mejoras incrementales como de escaso valor añadido y no digamos de carga innovadora. Esa fue la primera vida del Chief Information Officer, a la que siguió una segunda que Pérez define como la de la continuidad del negocio: la parcela digital es reconocida como esencial par el funcionamiento de la empresa, pero al CIO apenas se le responsabiliza del soporte técnico y la parcela más cercana a la ejecución que a la estrategia empresarial.
Tardamos unos cuantos años, quizás demasiados, en poner en un pedestal al CIO como se merece. Esta nueva vida es la del impulsor de la competitividad, un rol en el que este ejecutivo ya está presente de manera cotidiana en los consejos de dirección y no sólo debe centrarse en la resiliencia operativa, sino que se le exige liderar eso tan manido de la 'transformación digital'. Su apetito innovador crece y su posición se aproxima y fluye junto a la de sus compañeros de negocio.
Ahora, en un escenario incierto y plagado de disrupciones constantes, al CIO se le abre la posibilidad de cobrarse una nueva vida, o de que se la cobren a su costa.
Su fortaleza técnica ante el indiscutible avance de la tecnología en todos los poros de la empresa convierte al CIO en un activo esencial de diferenciación y de simple supervivencia futura. No en vano, cada vez vemos a más CIO asumiendo posiciones de liderazgo que no tienen que ver con servidores, ERP o mainframes. El caso de Valero Marín, de Repsol y a quien reconocimos hace apenas dos años, es paradigmático de esta consagración. O el de David Marimón, de Coca-Cola Europacific Partners, quien me contaba que en su ingente empresa hace tiempo que dejaron de distinguir los intereses de negocio y de TI, buscando la involucración de todas las áreas en un proceso de transformación orientado a "fabricar botellas de refresco más eficientemente", no a la tecnología como meta absoluta.
Como nota a tener en cuenta: de las 500 personas que conforman el equipo de TI de esta multinacional, un centenar son los llamados 'business partners', gentes de otros bagajes que trabajan codo a codo con los departamentos de producción, financiero o de recursos humanos para entender mejor sus necesidades. Y es que, el puente entre el CEO y el CIO ha de extenderse a todos los niveles de una compañía, ya fabrique bebidas carbonatadas o coches de última generación.
Pero no alcen al vuelo las copas, que hay un pequeño escollo por superar, un riesgo que amenaza la réplica de las siete vidas de los gatos. Como bien apunta Marc Cortés, profesor de ESADE, este conocimiento técnico aplicado al negocio es una ventaja para el CIO, sí, pero tiene fecha de caducidad conforme el resto de perfiles vayan introduciéndose más y más en las aguas de lo digital. Esa será la siguiente lucha en el camino de estos ejecutivos, la de aprovechar la oportunidad presente para no acabar siendo poco menos que meros bróker de servicios en la nube...