“Los líderes de todo el mundo están desesperados por nuevos conocimientos, nuevos productos, nuevas fuentes de inspiración y creatividad. Una forma de encontrar esas cosas es adoptar nuevas ideas sobre quién puede contribuir y cómo, ya sea dentro o fuera de la organización. Los talentos y las pasiones de sus empleados y clientes son demasiado valiosos para desperdiciarlos”.
El autor Bill Taylor concluye con esta idea disruptiva un interesante artículo publicado hace una semana en HBR. Este artículo se basa en un curioso experimento que quizás no conozcan y que llama poderosamente la atención.
El Museo de Arte de Baltimore eligió a 17 miembros de su servicio de seguridad no solo para realizar las tareas que se ajustan a sus descripciones de trabajo, como proteger pinturas valiosas o guiar a los visitantes a esculturas difíciles de encontrar, sino también para actuar como curadores de una exposición muy especial.
Estas personas fueron las encargadas de seleccionar varias obras de arte expuestas en la exposición 'Guarding the Art'. Como se explica en el sitio web del museo, a lo largo del proceso de desarrollo de la exposición, los curadores invitados colaboran con el personal de los departamentos de curación, diseño, educación, conservación y marketing para apoyar la conversación, el aprendizaje y el intercambio de ideas entre departamentos.
El grupo está realizando una investigación de objetos, determinando el alcance de la exposición, sopesando el diseño de la instalación, desarrollando materiales didácticos, generando contenido para un catálogo y planificando recorridos de visitantes y otros programas públicos. Junto con la oportunidad creativa, cada participante está siendo compensado por su tiempo con fondos de una subvención de Pearlstone Family Foundation.
Críticos de arte y comentaristas culturales explicaron que durante la exhibición se enfocaron en las obras de talentosos artistas elegidos por los guardias que curiosamente habían sido pasados por alto por los expertos del museo. Algunos de ellos afirmaron que estaban sorprendidos de cómo los propios guardias trajeron tanto talento al museo que sus líderes habían pasado por alto.
Los miembros de seguridad, cuyas identidades de trabajo habían sido definidas por sus uniformes e insignias, tenían una gran cantidad de habilidades, talentos, pasiones y experiencias que conectaban perfectamente con la misión, visión, propósito y legado del museo. Uno de los guardias dijo que saben mucho más sobre obras de arte de lo que la gente cree.
Una de las lecciones que podemos extraer del experimento es el buen uso que hace el museo de los talentos y pasiones de sus empleados. Al mismo tiempo, surge una pregunta clave: ¿son estos hallazgos generalizables a otros sectores e industrias? Quizás por este motivo el experimento ha llamado la atención de los expertos en liderazgo empresarial.
La respuesta en parte conecta con la necesidad de retener el talento. Como explicamos en otro artículo sobre los líderes que apoyan las pasiones de sus empleados, con más personas abandonando voluntariamente las empresas, es más importante que nunca poner en marcha fórmulas para aumentar la retención.
Explicamos que una forma poco conocida de mantener a los empleados a bordo es brindarles la flexibilidad y los recursos que necesitan para perseguir sus pasiones fuera del trabajo. El gran problema es que muchos líderes no lo apoyan e incluso lo ven contraproducente.
Pero esto puede ser un error, ya que, como propuso hace varias décadas la profesora Teresa Amabile de Harvard Business School, la creatividad puede describirse como la intersección de tres componentes: (1) experiencia, que incluye técnica, procedimental e intelectual; (2) habilidades de pensamiento creativo, que determinan cuán flexibles e imaginativas son las personas para resolver problemas; (3) motivación intrínseca, ya que una pasión interna puede influir en la creatividad en mayor medida que una recompensa externa.
Es por este motivo que los líderes no deben subestimar el impacto de la motivación intrínseca, nutriendo las pasiones de sus empleados y buscando la conexión de las mismas con las competencias centrales y las capacidades dinámicas de la empresa.
*** Paco Bree es profesor de Deusto Business School.
