Blanca Montero cesó como alta ejecutiva de uno de los grandes bancos nacionales un día de mayo de 2021. Su explicación de lo que sucedió esa mañana es oro puro para cualquiera que se acerque a un final. “Ahora participo en varios programas de mentoría en los que lo cuento, y a menudo me llaman amigas para que les explique cómo lo hice", cuenta con una sonrisa. 

Dice que "nunca sabes cuándo va a llegar esa temida conversación de cierre". La suya, asegura, fue por Zoom a las 09:30 h. "Era una mañana en la que hacía un poco de frío, acaba de tomarme un café y había leído por casualidad una frase de Mario Alonso Puig, profesor en Harvard, que decía algo como que ‘las oportunidades a menudo vienen disfrazadas de fracaso o de mala suerte’, y se me había quedado grabada. Cuando me dijeron que se terminaba una época importantísima de mi vida, escuché como si fuera una voz interior, que me decía 'esto puede ser mi gran oportunidad'”. 

Y continúa: "En general, en esos momentos de cambio anunciados, la clave está en cómo reaccionas, y la planificación es fundamental, porque es una situación que nos sucederá a todos, antes o después". Montero asegura que tienes dos opciones: "Meterte en un círculo de pensamientos negativos, o ver, como yo vi, una oportunidad de hacer caja y acelerar algo que en realidad ya había comenzado tiempo antes".

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"Muchos psicólogos y especialistas en cambio explican este proceso. Ahora es fácil decirlo, claro que hay momentos de vértigo, en los que la gente te dice que no vas a tener ningún problema, y tú te preguntas ‘y si nadie cuenta conmigo ahora?’ Pero sigues adelante, y todo marcha", zanja.  

Montero posando para EL ESPAÑOL. Esteban Palazuelos

Dos años más tarde, Montero preside la asociación más importante de liderazgo femenino a nivel internacional (la International Women's Forum o IWF), está en un Consejo de administración (ICO), forma parte del patronato de una fundación (Sabadell), es miembro de un Consejo asesor (APD) y es senior advisor de una consultora (Accenture), entre otras labores. Pero ¿cómo lo hizo?

La horizontalidad

Para Montero, formada en Empresariales en CUNEF y Management en IESE, la clave de la carrera corporativa está siempre en el siguiente paso. “Yo comencé a prepararme antes. Es importante para, cuando llega el momento, ejecutar y no tener que pensar qué hacer. La voz interior puede ser más negativa que positiva y no es el mejor momento para ponerse a hacer una estrategia”.

Su vida profesional comenzó así. “Ya mientras estudiaba la carrera, mandé mi currículum a tres anuncios recortados del periódico, como se hacía entonces: una empresa industrial, a una auditoría y a un banco nacional. La primera de la que me llamaron fue Bankinter, y a la semana empecé a trabajar allí”. Fue directiva muy pronto porque su entrada en Bankinter coincidió con el boom del banco y recibió mucha autonomía.

Luego vivió el crecimiento y la transformación del Sabadell de un banco local catalán a un referente nacional. “Comencé con grandes empresas y luego fui incorporando las medianas y pymes para terminar con los particulares. Es una trayectoria más sencilla y lógica que empezar por particulares y llegar a las grandes empresas”.

Después fue propuesta para el desarrollo de Madrid, luego para las dos Castillas, y así hasta llegar a ser la gran gestora de esta entidad desde la subdirección, al cargo de 1400 personas y 27.000 millones, conocida por su pulso para la gestión de crisis (la del 2000, la del 2008,…). “Cuando eres líder de un equipo grande y hay momentos complejos tienes que infundir tranquilidad, direccionamiento y discurso”, sentencia. 

Montero posando para ENCLAVE ODS. Esteban Palazuelos

Entonces llegó el momento de pensar con perspectiva. “Cuando me acercaba a los diez años de directora territorial, pensé que no era suficiente para ser consejera en un futuro. Necesitaba una responsabilidad nacional y alguna especialización porque yo era muy generalista. Lo estuve pidiendo, y me ofrecieron que montara la dirección de negocio institucional que no existía. Agrupé segmentos de negocio que estaban en otras direcciones y creé una dirección con sentido, utilidad y coordinada con otras direcciones del banco, la financiera, las territoriales… empecé en una hoja en blanco. Hice un plan de negocio y resultó ser un éxito. Aprendí mucho, conocer las instituciones del tercer sector, seguros y administración pública, y organismos oficiales”.  

Para ella, “ese cambio que fue horizontal, porque tenía una cuenta de resultados más pequeña y menos equipo, que muchos interpretaron un paso atrás, para mí no lo fue porque yo sabía lo que buscaba. Cuando se aprobaron los fondos Next Generation, me pidieron que prepara el plan de posicionamiento del banco respecto a los fondos. Hablaba con la administración pública, con los organismos que canalizaban los fondos, y otra de las responsabilidades de ahora tiene que ver con los fondos europeos. Un movimiento horizontal, hacia algo que yo sabía que no era un puesto estratégico, pero asumí ese riesgo porque tenía claro que me interesaba”. 

Preparar la salida

Montero acaba de regresar de un encuentro con más de 500 mujeres en Helsinki y explica cómo es importante ser consciente de que “estamos en un entorno cambiante y las organizaciones no siempre requieren los mismos perfiles. Podemos ser increíbles, pero las necesidades cambian".

"Cuando llegan esos momentos de cambio, hay que llenarse de perspectiva y entender que independientemente del éxito o del poder que hayamos tenido, llega el momento de la salida. Eso hay que entenderlo y gestionarlo. El final de la carrera ejecutiva hay que prepararlo. No somos inmortales ni podemos estar toda la vida en primera línea ejecutiva”, cuenta. 

Entonces, relata, habló con su presidente. "Yo quiero hacer esto, quiero empezar a prepararme… lo hablé claramente, lo planteé y le pedí consejo. Yo sabía que llegaba el momento. Ahora suelo mencionar cuatro puntos básicos para el rediseño de esa nueva etapa”, señala.

Después de la salida

Montero salió del banco con un nombramiento como vocal del patronato de la fundación, “lo cual fue un reconocimiento a mi trayectoria. A los veinte días me nombraron en ICO vocal independiente y muy pronto comenzaron varias responsabilidades”. Sobre el momento de la salida, comparte cómo, primero de todo, debes pensar si quieres seguir activa o no, porque puede que no lo necesites y o quieras dedicarte a algo personal o de ayuda a los demás. 

Segundo, debes realizar un autodiagnóstico de cuál es tu experiencia, identificar cómo puedes aportar valor en este punto a otras organizaciones (sectores, negocio, red de contactos…). Se trata de hacer una value proposition de cómo aplicas lo que sabes. La primera página del currículum senior debe sintetizar qué puedes aportar y la segunda página qué experiencia tienes. Tu experiencia sólo sirve si sabes trasladarla en valor.  

Tercero, diseñar bien de antemano qué es lo que buscas: hay más opciones de las que parece. Emprendimiento senior, continuar la carrera ejecutiva, entrar en un Consejo de Administración o Consejo Asesor, ser Senior Advisor, formar parte de fundaciones o asociaciones en distintos formatos…

Cuarto, en los programas de preparación para consejos siempre te explican que no te precipites, hay que elegir bien, porque según vas eligiendo comienzan las posibles incompatibilidades y conflictos de interés. Hay que pensar dónde entras, con quién y para qué. 

Quinto, debes explicar tu cambio de situación, tener una narrativa y un pitch. Tienes que pensar a quién vas a dar a conocer tu propósito, sin olvidar quién eres, con transparencia y naturalidad. Yo hice una lista de 200 personas a las que quería llamar personalmente y contarles qué iba a hacer.

Los otros factores

En todo este proceso, continúa, “son muy importantes los apoyos humanos más cercanos. Tengo muy buenas amigas y amigos, y algo necesario es la corresponsabilidad, en este caso el apoyo de mi marido y mis hijos han sido imprescindibles para haber podido primero desarrollar una carrera, y después para poder crear esta una nueva etapa”. Asimismo, señala cómo “el sentido del humor y una buena dosis de ironía” le parecen muy importantes al cambiar de etapa.  

Con una reconocida intuición para la toma de decisiones complicadas, cree que el liderazgo femenino sigue necesitando de apoyo y por eso preside ahora la organización IWF. “En los consejos, por ley se ha avanzado mucho, pero en puestos directivos seguimos en porcentajes del 13 al 16%”.

Señala a mujeres como Amparo Moraleda, quien, asegura, le inspira "muchísimo" y señala que “la fortaleza mental tiene que ver con la autoconciencia: con el buen análisis del entorno y del por qué, y con centrarse más en la solución del problema que en el propio problema, buscando el apoyo de los demás, los demás están para ayudarte”.  

Respecto a cómo mantenerse al día e informada de lo nuevo respecto a temas singulares, como la IA, la transición energética o la ciberseguridad, señala que las fuentes de información “al principio parecen un problema, pero no lo son: desde la prensa nacional e internacional, generalista y especializada a los informes de las consultoras, algunos específicos para Consejeros, pasando por la información que llega a través de las escuelas de negocios y alumni, los foros y muchas otras fuentes”.

La alta ejecutiva posando para este medio. Esteban Palazuelos

Y, como especialmente importante, señala, “son los desayunos, las comidas, esas citas personales [una diaria, incluso], la vinculación con la realidad” y las búsquedas tranquilas,”normalmente, para saber algo sobre un tema, basta con buscar esa información con interés para encontrarla”.  

En última instancia, formar parte de un consejo “requiere un cambio de chip, dejas de hacer y de decir qué hay que hacer como ejecutivo, y pasas a preguntar, retar, orientar al primer ejecutivo, consensuando las decisiones con el resto de los consejeros, actuando como órgano colegiado”, concluye. 

“Para mí acceder a ser consejera independiente ha supuesto la culminación de mi carrera, un paso deseado y planificado que no siempre es fácil y que requiere una transición ya que ambos roles son importantes en una empresa, complementarios y muy diferentes", explica.

Y concluye: "Pasas de gestionar el día a día, implementando las directrices y decisiones estratégicas recibidas, a ser parte del órgano de decisión de la empresa, participando y aprobando las decisiones más importantes, supervisando y orientando al equipo directivo además de representar y defender los intereses de los accionistas, con una enorme responsabilidad".