El efecto muelle es aquel que se produce cuando se estira de un extremo y luego de otro, tomando el muelle una forma desmedida, hasta que dichos extremos vayan cediendo para encontrar la forma adecuada. Sí, o del greenwashing al greenhushing o cómo buscar el equilibrio entre la visibilidad de los problemas y la visibilidad de las soluciones.
Parece que ya estábamos muy familiarizados con el término greenwashing —u ODSwashing—, y ahora emerge cobrando fuerza otro término, greenhushing —u ODShushing—, que tampoco es nuevo. Ambos términos se acuñaron a finales de la década de los 2000. El primero para los que cuentan lo que no es del todo cierto, el segundo para los que no dicen por no pecar.
¿Qué ha conducido a algunas empresas a plantearse si comunicar o no sobre sus logros en materia de sostenibilidad? Y, en su caso, ¿qué comunicar y cómo hacerlo sin riesgo de ser tachados, a pesar de sus buenas intenciones y de que sus esfuerzos y logros pudieran estar produciendo realmente un impacto positivo?
Lo cierto es que la sociedad se ha generado nuevas expectativas, está reclamando con fuerza nuevas formas de crear valor y está exigiendo indeclinablemente evidencias de un nuevo comportamiento ligado a lo anterior.
Frente a ello, no son pocas las empresas que invierten más esfuerzos y recursos en promocionarse como sostenibles que, en realmente en trabajar en iniciativas ambientales, sociales o de buenas prácticas en el gobierno corporativo. Aun a riesgo de desvelarse finalmente su falta de coherencia y de consistencia o de verse incursas en reclamaciones y demandas.
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Pero, por otro lado, no son pocas las empresas que, a pesar de tener integrada en su propósito, cultura y estrategia, la sostenibilidad, optan por mantener silencio. Bien porque no han conseguido totalmente sus objetivos, porque temen no cumplir las expectativas de terceros. O bien porque tratan de evitar cualquier riesgo de reacción externa acusatoria que pudiera degenerar en efectos perjudiciales, cuanto menos, en términos reputacionales.
Sin embargo, esta posición, la silenciosa, no está, a su vez, exenta de otros riesgos, como es el desalineamiento con sus grupos de interés al no persuadirles sobre la estrategia en materia de sostenibilidad que está llevando a cabo la empresa. Tampoco está exenta de acusaciones, pudiendo entenderse el greenhushing como una modalidad de greenwashing. Al fin y al cabo, la empresa no está mostrando transparencia al afirmarse sostenible sin presentar evidencias de ello.
Es decir, nos encontramos en un extremo del muelle con organizaciones que dan brillo a su imagen comunicando compromisos vacíos. En el otro, con organizaciones que no dan ninguna luz a su imagen, ya que no comunican sus compromisos, a pesar de ser tangibles y demostrables. Y es que resulta que 'ser' y 'parecer' no es lo mismo, de igual manera que tampoco lo es ser y no parecer.
¿Cómo ayudar entonces a las empresas a encontrar ese preciado punto de equilibro entre aquellos dos términos greenwashingg y reenwashing?
Me encontré con el libro Strategies for the green economy (McGraw-Hill, 2008) de Joel Makower. Es increíble cómo puede seguir estando de actualidad. Está claro que aprendemos poco y lento. Pues bien, en sus páginas se propone una estrategia para una comunicación del desempeño de la sostenibilidad de nuestras empresas bajo el acrónimo CRED: Credibilidad, Relevancia, Efectividad del mensaje y, Diferenciación, que configuran un círculo virtuoso.
- Credibilidad. “Why should anyone believe us?”, ¿Por qué alguien debería creernos?
- Relevancia. “How can we leverage green to create value?”, ¿Cómo podemos aprovechar la sostenibilidad para crear valor?
- Efectividad del mensaje. “How to translate complex data into compelling messages?”, ¿Cómo traducimos datos complejos en mensajes convincentes?
- Diferenciación. “Do you have unique goals and achievements?”, ¿Tenemos metas y logros únicos?
¿Por qué alguien debería creernos? ¿Cómo podemos aprovechar la sostenibilidad para crear valor? ¿Cómo traducimos datos complejos en mensajes convincentes? ¿Tenemos metas y logros únicos? La respuesta a todas estas preguntas tiene un punto de partida, que no es sino el punto de equilibrio del muelle, y que es otra pregunta: ¿Para qué?.
El para qué es nuestro propósito, que es lo que da sentido a la razón de ser de nuestra organización y se concreta en el comportamiento —los valores que definen la cultura de empresa—, en el actuar —la manera de gestionar la empresa—, y en lo que se transmite y se percibe —la identidad de la empresa—.
Y si nuestro propósito, nuestro comportamiento, nuestro actuar, y nuestra comunicación parten de la escucha activa de todas las personas, a las que les importamos y nos importan como organización, sintiéndose no solo escuchadas, sino también partícipes. Parten del foco en lo verdaderamente importante que importa para la organización conforme a sus valores.
Y si nuestras decisiones se adoptan desde la triple perspectiva del bienestar de las personas, del cuidado del planeta y de las buenas prácticas, alineadas con nuestro propósito y desde la colaboración interna y las alianzas externas.
Y si realmente el punto de partida es el profundo convencimiento de que nuestras acciones pueden generan un valor compartido —para la sociedad y para la empresa—, y que nuestras acciones son capaces de producir un impacto positivo en la sociedad y el entorno, y, además, entendemos lo que dicho impacto significa.
Se trataría, sencillamente, de contar con coherencia y honestidad lo que hacemos —nuestras acciones, progresos, hitos—, y tal y como lo hacemos. Y se trataría, sencillamente, de mostrar con orgullo nuestra contribución al desarrollo económico y al progreso social en un entorno de transformación, pero también de cambios constantes.
Ante esto, me tomo la licencia de forjar un nuevo acrónimo “CHC”: Creerlo, Hacerlo, y Contarlo.
Cuando lo creemos sinceramente, lo hacemos efectivamente y lo contamos honestamente. El halo de confianza que se genera a nuestro alrededor, no solo nos protegerá ante cualquier riesgo de disconformidad de terceros, sino que nos conducirá indefectiblemente a posicionándonos como líderes de opinión desde la propia singularidad de nuestra organización.
Ser líderes de opinión no significa ser los que mejor lo hacemos del mundo, sino ser los que hacemos un mundo mejor.
En definitiva, el greenwashing son oportunidades mal aprovechadas, y el greenhushing, son oportunidades, deliberadamente, perdidas.
Relajemos los extremos del muelle, más que nunca necesitamos que aquellos que avanzan en los objetivos de sostenibilidad inspiren a otros a comenzar. Necesitamos más intercambio de conocimientos, más modelos a seguir para ayudar a cambiar la mentalidad y los comportamientos para seguir construyendo la transformación sostenible.
Como dijo alguna vez Sarah Stracquadanio: "En sostenibilidad, comunicar forma parte de la acción".
*** Cristina M. Ruiz Pérez es socia directora de Urbanismo & Construcción Abogados y directora de Sostenibilidad Estratégica - Consultants & Lawyers.
