Mariano Rajoy y Carles Puigdemont, en la Moncloa, en una imagen de archivo.

Mariano Rajoy y Carles Puigdemont, en la Moncloa, en una imagen de archivo. Efe

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Puigdemont o Rajoy: cómo distinguir entre un líder y un presidente

La historiadora Margaret MacMillan publica 'Las personas de la Historia', un estudio sobre la persuasión y el arte del liderazgo, entre el siglo XIX y el XX.

“Yo quiero chismorrear”. Si hay una historiadora que pueda permitirse declarar sin miedo a enfangarse que le encanta chafardear sobre la historia y las vidas de sus protagonistas esa es Margaret MacMillan. La autora de Usos y abusos de la Historia (2010) explica en su nuevo ensayo, Las personas de la historia. Sobre la persuasión y el arte del liderazgo (Turner), lo importante que es saber si un presidente de una nación estudió en un colegio público o privado, dónde trabajó antes de subir al trono, si resultaba atractivo, qué defectos tenía o si era un político inteligente o una acelga.

MacMillan encuentra en el líder, capaz de resolver una encrucijada nacional, ambición para perseguir grandes objetivos, talento y fuerza de voluntad para no rendirse y arrastrar con ellos a su país. Y lo que es más importante, apunta la historiadora, “saben cuándo deben transigir”. Así consiguen, siempre, “evitar la trampa en la que caen con tanta facilidad muchos líderes poderosos: la de pensar que ellos siempre tienen la razón”.

Hay motivos de arrogancia, osadía y, sobre todo, de persuasión. Pone el ejemplo del presidente canadiense Mackenzie King, que “tenía tantos defectos que se tiende a pasar por alto la medida en que fue un líder político inteligente, perspicaz y capacitado”. Gobernó Canadá en un momento muy delicado, cuando el país se independizó del imperio británico para convertirse en una nación con autogobierno.

MacMillan lo describe con esta claridad: “King, que podía ser una persona exasperante, siempre defendió la conciliación y la construcción de consensos”. “El hombre de extremos -creía él- es siempre más o menos peligroso, pero nunca tanto como en la política”. Y apunta otra clave con similares reflejos en la crisis constitucional por la que atraviesa el Estado español: “En un país como el nuestro, se puede decir más que en otros que el arte de gobernar consiste sobre todo en reconciliar más que en exagerar las diferencias”. Y todo salió bien.

Motivar o morir

Así que pasa revista a varios líderes decisivos de la Historia del siglo XIX y XX. Y en todos halla un leit motiv: la persona que triunfe como líder debe tener, para empezar ambición, “incluso una ambición implacable”. “Mi idea suprema es ser alguien, y lo voy a sacrificar todo a esta idea… excepto, espero, la honradez”, escribió David Lloyd George a la mujer con la que esperaba casarse. Le decía que incluso el amor estaba en segundo lugar. Llegaría a primer ministro británico, proveniente de una remota esquina del norte de Gales.

En su análisis del ADN histórico de los líderes concluye que, entre otras cosas, el liderazgo depende “de algunas cualidades inherentes, como la habilidad de motivar e inspirar a los demás”. Napoleón no estaba al mando por su cargo, sino por su carácter: su encanto, su extraordinaria memoria y su asombrosa capacidad de trabajo, además de la habilidad para tomarle la medida al enemigo durante la batalla.

Bismarck era implacable con sus subordinados y brutal con sus enemigos. Y llegaron a ser muchos. “Mentía sin vacilaciones y le echaba la culpa a los demás de sus fallos sistemáticamente”. Fue profundamente hipocondriaco y sufría largos accesos de autocompasión. Hizo todo lo posible para librarse del servicio militar obligatorio y años después declaró haber sido un soldado excepcional. ¿Entonces?

El don de la opotunidad

Oportunidades. La investigadora ha encontrado en todos los casos estudiados -entre los que ha incluido a Stalin, Hitler, Thatcher, Woodrow Wilson, Franklin Delano Roosevelt- situaciones en las que se les presentó la oportunidad de dar la vuelta al país y lo consiguieron. Por ejemplo, los buenos líderes llegan cuando el votante pide regeneración. Muestran la “energía interior” y el “convencimiento” para aprovecharlas. Los éxitos de los líderes “cimentan su autoestima hasta volverla inamovible” y a partir de ese punto “se lanzan hacia adelante sin flaquear”.

Pero Wilson y Thatcher pagaron con la humillación de una derrota política; Hitler se suicidó cuando fue evidente que sus sueños de dominar el mundo habían quedado en nada; “Stalin fue el único de los cuatro que no pagó el precio de la hybris mientras vivió”, pero con el tiempo se desmanteló todo lo que pretendió construir.

Aprender de la Historia

“Como a muchos, a mí me divierte oír las voces del pasado”, cuenta la historiadora en este repaso por los márgenes de la Historia académica. “Me gusta saber las pequeñas cosas de gente que vivió hace mucho: qué comían, cómo se vestían, a quién amaban y odiaban”. Por norma, a los historiadores les sube el sarpullido cuando entran en terreno psicológico, sin atender el papel que desempeñan la personalidad y las emociones de los sujetos en los sucesos. MacMillan reconoce servirse de las hipótesis contrafactuales, evidentemente no para determinar los hechos, sino para tener presente que en la historia las contingencias y los accidentes pesan. Y pasan.

Al mirar al pasado todo parece sencillo, porque todo parece repetirse. “Sin embargo, de la Historia no podemos sacar unas interpretaciones claras para tomar decisiones hoy, ni un plan de acción para anticiparnos al futuro”. La Historia tienen tanto alcance que una persona puede encontrar en ella justificación para cualquier cosa que desee hacer, buena o mala. Pero los seres del pasado arrojan luz sobre los del presente y sobre la complicada naturaleza de la humanidad. Sus contradicciones, incoherencias, maldades, locuras y virtudes. “Por encima de todo, las personas de la Historia nos hacen conscientes de la enorme capacidad para el bien y el mal que todos poseemos”.