Mientras millones de personas escuchaban al hombre que prometía cambiar América, David Plouffe se ocupaba de algo bastante menos romántico: conseguir que la maquinaria funcionara.

La historia tiene la irritante costumbre de recordar a quienes pronuncian los discursos y olvidar a quienes consiguen que haya un escenario desde el que pronunciarlos. Es una injusticia antigua, probablemente tan vieja como la política misma. Los emperadores romanos entraban victoriosos en la ciudad mientras alguien se había ocupado previamente de alimentar a las legiones, pagar a los soldados y procurar que los caballos no murieran de hambre por el camino. La gloria, naturalmente, se la llevaba el emperador.

En noviembre de 2008, millones de estadounidenses contemplaban a un joven senador de Illinois que había conseguido convertir dos palabras, Yes We Can, en una suerte de evangelio laico. Barack Obama representaba la esperanza, el cambio, la reconciliación con una América que deseaba reconocerse de nuevo en el espejo.

Tenía carisma, inteligencia, una extraordinaria capacidad oratoria y esa rara habilidad de hacer creer a una multitud que cada palabra estaba dirigida personalmente a quien la escuchaba.

Pero mientras Obama conquistaba las conciencias, alguien tenía que conquistar los condados.

Se llamaba David Plouffe. Y probablemente su principal virtud consistía en comprender algo que demasiados dirigentes políticos tardan una eternidad en descubrir: que una campaña electoral no se gana únicamente emocionando a los ciudadanos, sino organizando eficazmente a quienes deben convertir esa emoción en votos.

Porque entre el entusiasmo de una plaza abarrotada y el resultado de una urna existe un territorio inmenso, poblado de presupuestos, voluntarios, bases de datos, desplazamientos, decisiones incómodas y reuniones interminables. Un territorio donde las grandes palabras sirven de poco si nadie sabe quién debe hacer qué, cuándo y con qué recursos.

Ese territorio es el barro. Y allí, créanme, los discursos no suelen resolver demasiados problemas.

EL ARTE DE RENUNCIAR A ESTAR EN TODAS PARTES

Existe una enfermedad particularmente extendida entre quienes confunden el liderazgo con la omnipresencia. Consiste en creer que una organización funciona mejor cuanto más interviene su máximo responsable en absolutamente todo.

El político quiere estar en cada fotografía, inaugurar cada acto, supervisar cada cartel y decidir hasta el color de las servilletas. El empresario que padece la misma dolencia pretende autorizar cada factura, revisar cada correo y convertirse en el departamento universal de resolución de incidencias.

Ambos suelen justificarlo con una expresión aparentemente virtuosa: "Me gusta tenerlo todo controlado".

En realidad, lo que acostumbran a tener controlado es el tiempo de los demás.

Plouffe comprendió que dirigir una campaña presidencial exigía precisamente lo contrario. No se trataba de estar en todas partes, sino de decidir dónde merecía la pena estar. No consistía en gastar más, sino en invertir mejor. No bastaba con llenar auditorios de simpatizantes convencidos, sino que había que identificar dónde podía cambiarse realmente el resultado electoral.

Y eso exigía una disciplina que rara vez encuentra demasiados admiradores en los comités políticos: decir que no.

No a determinados actos. No a inversiones de dudosa rentabilidad. No a ocurrencias de última hora. No a esa fascinación tan nuestra por confundir la actividad frenética con la productividad.

Porque una organización que pretende hacerlo absolutamente todo termina, casi siempre, haciendo extraordinariamente bien una sola cosa: consumir sus propios recursos.

La estrategia no consiste únicamente en señalar el camino. Consiste también en tener el coraje de cerrar aquellos que no conducen a ninguna parte.

EL COMITÉ DE SABIOS Y LA DICTADURA DE LA OCURRENCIA

Hay pocas cosas más peligrosas para una organización que una habitación llena de personas convencidas de tener siempre una idea mejor.

En política abundan. Son esos personajes que aparecen después de cada reunión para explicar cómo debería haberse organizado, después de cada acto para señalar sus defectos y después de cada derrota para recordar que ellos ya lo habían advertido. Naturalmente, casi nunca estaban al frente de nada.

La campaña de Obama no estuvo exenta de discrepancias, tensiones o debates. Ninguna organización humana de cierta dimensión lo está. Pero existía una estructura de dirección capaz de transformar las deliberaciones en decisiones y las decisiones en responsabilidades.

Parece una obviedad. En demasiadas organizaciones políticas constituye una auténtica revolución.

Porque deliberar no significa eternizar la discusión. Participar no equivale a disponer de derecho de veto. Y dirigir no consiste en convocar reuniones hasta conseguir que el agotamiento de los asistentes se confunda con el consenso.

Una empresa que revisara cada mañana las decisiones adoptadas la tarde anterior acabaría quebrando. Un partido político que funciona así puede sobrevivir durante años, lo que quizá explique algunas de las diferencias más inquietantes entre ambos mundos.

El problema no es que existan muchas opiniones. El problema aparece cuando nadie asume la responsabilidad de convertirlas en una decisión ejecutable.

Y, sobre todo, cuando el fracaso siempre es colectivo, pero el éxito tiene una sorprendente facilidad para encontrar propietario.

EL GENERAL NO DEBERÍA ESTAR REPARANDO LOS CARROS

Volvamos por un instante a Roma. Resulta difícil imaginar a Julio César interrumpiendo una campaña militar para discutir personalmente con un proveedor el precio de las herraduras. No porque las herraduras fueran irrelevantes, sino precisamente porque eran demasiado importantes como para dejarlas sin una organización que garantizara su suministro.

Los ejércitos no avanzan gracias a la inspiración de sus generales. Avanzan porque alguien se ocupa de que dispongan de alimentos, equipamiento, rutas y disciplina.

La política moderna, con todas sus tecnologías, encuestas y sofisticadas herramientas de comunicación, no ha conseguido abolir esa verdad elemental. El candidato debe hacer de candidato.

Debe escuchar, representar, persuadir, debatir, asumir riesgos y tomar las decisiones políticas que le corresponden. Su función no consiste en averiguar por qué ha fallado una pantalla, quién contrató un autobús o qué responsable territorial olvidó confirmar la asistencia de veinte voluntarios.

Cuando eso sucede, no estamos ante un dirigente especialmente comprometido con los detalles. Estamos, probablemente, ante una organización que ha decidido sustituir la gestión por la improvisación.

En el mundo empresarial lo entendemos con bastante claridad. Nadie consideraría razonable que el consejero delegado de una multinacional dedicara sus mañanas a comprobar personalmente si funciona la fotocopiadora de la tercera planta.

Sin embargo, en política todavía hay quienes presentan esa conducta como una prueba admirable de entrega y cercanía.

No es cercanía. Es una deficiencia organizativa disfrazada de virtud. Y suele resultar carísima.

LOS EJECUTIVOS QUE NO SALEN EN LA FOTOGRAFÍA

Aquí aparece una figura todavía insuficientemente comprendida en nuestro ecosistema político: la del profesional de la gestión ejecutiva.

No hablo de sustituir a los representantes elegidos democráticamente por tecnócratas iluminados, ni de convertir los partidos en sociedades mercantiles donde las ideas se midan exclusivamente por su rentabilidad.

La política tiene una legitimidad, una responsabilidad y una naturaleza propias que ninguna técnica empresarial puede reemplazar.

Hablo de algo mucho más sencillo y, precisamente por eso, mucho más difícil: profesionalizar aquello que no debería depender de la inspiración del dirigente de turno.

Presupuestos, equipos, procesos, proveedores, planificación, tecnología, indicadores y resultados.

Ese es el espacio natural del Interim Management, entendido como la incorporación temporal de capacidades directivas para resolver necesidades concretas, ordenar estructuras, ejecutar proyectos y conseguir que las organizaciones funcionen con independencia de los sobresaltos de su dirección política.

No se trata de que el ejecutivo decida qué debe pensar el candidato. Se trata de que el candidato pueda dedicarse a pensar, representar y decidir sin tener que convertirse, simultáneamente, en jefe de logística, responsable informático y coordinador de mantenimiento.

El buen gestor no necesita ocupar el centro del escenario. Necesita conseguir que el escenario esté preparado, que la organización responda y que, cuando llegue el momento decisivo, cada persona conozca perfectamente su responsabilidad.

Plouffe no ganó las elecciones por Obama. Sería tan absurdo afirmarlo como sostener que Obama las ganó exclusivamente gracias a su extraordinaria oratoria.

Pero sí dirigió una organización que supo convertir un movimiento político en una maquinaria electoral capaz de competir y vencer. Y esa diferencia resulta fundamental.

Porque el carisma puede atraer a miles de personas a una plaza. Lo verdaderamente complicado es conseguir que, al día siguiente, esas miles de personas sepan qué hacer.

CUANDO SE APAGAN LOS FOCOS

La noche de su victoria, Obama tuvo la elegancia de reconocer públicamente el trabajo de David Plouffe y de quienes habían sostenido aquella campaña. Un gesto que, más allá del agradecimiento, contenía una lección de liderazgo: comprender que el éxito nunca es una obra individual, por mucho que la historia necesite ponerle un rostro.

Han transcurrido casi dos décadas desde aquella elección. La tecnología ha cambiado, las redes sociales han transformado la comunicación política y los algoritmos han adquirido una influencia que entonces apenas comenzábamos a imaginar.

Pero hay algo que permanece obstinadamente inalterable. Las organizaciones siguen necesitando dirección. Los recursos continúan siendo limitados. Las decisiones siguen teniendo consecuencias. Y los problemas, por desgracia, no desaparecen porque alguien pronuncie un discurso particularmente brillante.

En España hemos desarrollado una extraordinaria habilidad para fabricar liderazgos, alimentar personalismos y convertir cualquier discrepancia organizativa en una cuestión de lealtad. Nos entusiasman los estrategas de sobremesa, los asesores de argumentario y los generales que nunca han pisado el campo de batalla.

Nos cuesta bastante más reconocer el valor de quien organiza, ejecuta y responde. Quizá porque la gestión tiene un inconveniente insoportable para determinadas vanidades: sus mejores resultados suelen ser invisibles.

Cuando todo funciona, nadie pregunta quién lo ha hecho posible. Cuando algo falla, todos buscan inmediatamente un responsable.

Por eso, cada vez que contemplo a un dirigente político rodeado de aplausos, fotógrafos y colaboradores empeñados en aparecer dentro del encuadre, me pregunto quién estará ocupándose de aquello que no sale en la imagen.

Quién estará mirando los números. Quién habrá previsto los riesgos. Quién habrá tenido el valor de decir que no. Quién estará resolviendo los problemas que todavía no han llegado al despacho del jefe.

Obama tenía un mensaje capaz de entusiasmar a millones de personas. Plouffe tenía una organización capaz de convertir ese entusiasmo en una victoria. Y convendría que algunos dirigentes comprendieran de una vez que la política necesita ambas cosas.

Porque los discursos pueden ganar titulares. Las fotografías pueden alimentar egos. Y los aplausos pueden hacer creer a cualquiera que está haciendo historia.

Pero cuando se apagan los focos, se desmonta el escenario y el último adulador abandona la sala, queda una pregunta bastante menos épica.

¿Hay alguien al mando de todo esto? Porque, al final, hasta el más brillante de los generales necesita que alguien se ocupe de que sus tropas lleguen a la batalla. Y eso, aunque no aparezca en el cartel, también es liderazgo.

Vicente Montañez Valenzuela es CEO de PowerBoard Partners y Concejal del Ayuntamiento de Valencia (2019-2023)