Hoy tengo además el placer de entrevistar a alguien con quien ya he tenido la suerte de trabajar y compartir proyectos: Juan Parodi.

Juan lleva años trabajando precisamente en algo que cada vez cobra más importancia: cómo construir comunidades que van mucho más allá de juntar personas, seguidores o contactos.

En su libro Comunidades de impacto: Guía para transformar vidas y organizaciones, que escribe junto a Rubén Mancera, habla de pertenencia, propósito y confianza, y de cómo una comunidad puede llegar a transformar no solo a las personas, sino también a las organizaciones.

Así que me hace especial ilusión tener esta conversación con él y, además, poder hacerlo desde la confianza de alguien con quien ya hemos compartido camino.

Para empezar desde lo básico: ¿Qué diferencia a una comunidad de un grupo de personas, una audiencia o una red de contactos?

La trampa está en que las cuatro cosas se parecen por fuera. Todas juntan gente. La diferencia es qué pasa cuando el emisor desaparece. Si dejas de publicar y la audiencia se disuelve, por tanto no es una comunidad, es público. Una red conecta, pero de forma más transaccional: yo te doy algo si tú me das algo a cambio. Como decía Henry Mintzberg, las redes conectan, las comunidades cuidan.

En el libro la definimos con tres condiciones que tienen que darse juntas: un propósito compartido (intereses o luchas compartidas que unen), un sentido de pertenencia — es sentirte parte de algo mayor que tú, hay un "nosotros" — y además existe una preocupación por el bienestar del otro. Si falta cualquiera de las tres, tienes otra cosa. Puede ser muy valiosa, pero no es una comunidad. Hoy existen muchas marcas que llaman comunidad a una lista de suscriptores o un chat.

En tu libro hablas de "Comunidades de Impacto". ¿Qué tiene que ocurrir para que una comunidad pase de compartir intereses a generar un impacto real?

Que dejemos de medirla como si fuera una audiencia. Cuando investigamos más de 200 comunidades para el libro, vimos que las que de verdad transformaban algo tenían intencionalidad en su diseño: no buscaban acumular gente, buscaban una transformación concreta en quienes pertenecían a ellas.

Por eso hablamos de "Comunidades de Impacto" y no simplemente de comunidades. Es un concepto que definimos con tres capas, porque el impacto no ocurre de golpe, se expande como una ola. La primera toca a las personas: bienestar, sentido de agencia, confianza para probar cosas nuevas. La segunda reconfigura la organización donde esa comunidad vive: más confianza, menos rotación, iniciativas que nacen de los propios miembros y no solo del liderazgo. La tercera empieza a mover el entorno — alianzas externas, cambios en prácticas o normas, un actor que otros empiezan a reconocer como relevante.

La ciencia respalda todo esto. La salud social está documentada como un pilar del bienestar tan medible como el físico o el mental, y ese mismo mecanismo — pertenencia, agencia, cuidado mutuo — es el que hace que una comunidad interna reduzca la rotación o que mejore la fidelización con tus clientes. El impacto aparece cuando los miembros dejan de ser público y se convierten en cómplices y co-creadores — cuando deciden, cuando contribuyen.

Ahí es donde entra algo que en el libro llamamos pertenencia con agencia. No basta con sentir "este lugar es nuestro". Hace falta también sentir "yo puedo contribuir en algo aquí". Cuando las dos cosas coexisten, la comunidad deja de ser un canal de marketing y se convierte en infraestructura que impacta en la persona, en la organización o en el tiempo, en el entorno que la rodea.

¿Por qué crees que ahora estamos hablando tanto de comunidades? ¿Es una moda, una consecuencia de la digitalización o estamos recuperando algo profundamente humano?

Las tres cosas a la vez, en proporciones distintas. Hay moda: toda palabra que funciona termina vaciada de contenido. Hay digitalización: cualquiera puede conectar con cualquiera, sin fricción.

Debajo de las dos hay datos. El Edelman Trust Barometer 2025 dice que seis de cada diez personas sienten que las instituciones les han fallado. Solo un 36% cree que las cosas van a mejorar. La confianza no desapareció, se movió: de una confianza institucional vertical a una distribuida horizontal. Ya no confiamos en la organización que habla desde arriba, confiamos en la persona que tenemos al lado.

Ahí entra la comunidad, el espacio donde esa confianza se cultiva y escala. Lo llamamos Community Trust Stack: primero confías en el propósito, después en las personas concretas que te reciben, y con el tiempo en la comunidad como conjunto. El 82% de las personas dice comprometerse solo con comunidades donde puede confiar, y el 74% construye esa confianza a partir de comportamientos observables, no de discursos.

Hay una capa más profunda. La vida asociativa venía colapsando desde los sesenta, mucho antes de que existiera una pantalla. Lo que perdimos fue capital social puente, los lazos con quienes son distintos a nosotros. Estamos recuperando algo que empezamos a perder hace más de sesenta años y que las pantallas solo aceleraron. La palabra "comunidad" está de moda porque el hueco que llena es real.

Nunca hemos tenido más canales para hablar con la gente y, sin embargo, la soledad y desconexión está en máximos. ¿Por qué conexión no es lo mismo que relación?

La conexión mide contacto. La relación mide cuidado. Puedes tener ochocientos seguidores y decenas de grupos de WhatsApp, pero no tener a quién llamar cuando algo te pasa. La tecnología ha extendido nuestros vínculos, pero en muchos casos ha diluido su profundidad. Esto lo vemos en el día a día.

En España, el Observatorio SoledadES sitúa en un 20% la población que sufre soledad no deseada. Entre los jóvenes de 16 a 29 años, la cifra sube al 25,5%, justo la generación más conectada de la historia. Kasley Killam habla de la salud social como un tercer pilar del bienestar, junto al físico y al mental, y la evidencia es dura: la desconexión social crónica se asocia a más riesgo cardiovascular y a un deterioro cognitivo comparable al de fumar.

Para decirlo de una forma simple, no hace falta estar solo para sentirse solo. Tiene que ver con sentirse necesario y cómo tus relaciones te ayudan a tener una vida con significado.

¿Qué hace que una persona quiera pertenecer a una comunidad? ¿Una causa, una identidad, unas relaciones, unos beneficios…?

Depende del momento de vida de esa persona. No hay un ingrediente único.

Hay un capítulo cerca del final del libro donde proponemos algo que llamamos el Community Compass. Es una brújula con dos ejes. En el vertical se mueven los niveles de impacto: yo, mis relaciones, mi organización, mi entorno. En el horizontal, cuatro pilares de la salud: relajación, alimentación, movimiento, sueño. En el cruce de los dos aparece una pregunta simple: ¿qué comunidad necesito ahora para estar mejor?

Eso cambia la pregunta. No es "¿la gente entra por causa, identidad, relaciones o beneficios?". Es "¿qué parte de mi vida necesita apoyo ahora?". Alguien puede entrar buscando tener una vida más sana y encontrarse con algo que no buscaba. Otro entra por una causa y se queda por las relaciones que nacieron ahí. El motivo de entrada casi nunca es el motivo de permanencia.

Lo que sí se repite, es que pertenecer no es estar cerca de otros. Es sentir que tu presencia es necesaria, que tu voz importa. Radha Agrawal lo llama encontrar a tu tribu. Gina Bianchini habla del propósito compartido: un proyecto o un sueño que convierte a un grupo en comunidad. No eres espectador. Tu aporte, por pequeño que sea, refuerza el lazo y fortalece tu propia identidad.

Si tengo que dar una sola respuesta: ni causa, ni identidad, ni relaciones, ni beneficios por separado. Lo que hace que alguien se quede es sentir que ese espacio le ayuda a ser quien quiere ser, y que sin su aporte, ese espacio sería un poco menos.

¿Puede existir una comunidad sin un propósito compartido?

No, no hay pertenencia que dure. Toda comunidad nace de una causa o de un dolor: algo que sus miembros no pueden enfrentar solos. Saber el "para qué" es lo que convoca al principio, pero sobre todo, lo que hace que vuelvas. Sin eso, lo que queda es simpatía, y la simpatía se agota.

Malt, el marketplace de freelancers que analizamos en el libro, lo muestra bien. En España tuvo que construir su comunidad con pedagogía, sin el viento a favor que tuvo en Francia. Lo que la sostuvo no fue la plataforma, fue el propósito compartido de sus freelancers: sentir que "lo que se dice, se hace" y que el crecimiento del grupo era también el suyo. Eso convirtió a usuarios en miembros fidelizados.

También necesitamos sentir que hemos evolucionado alrededor de ese propósito, no que somos exactamente quienes éramos cuando entramos. Esa percepción sostiene el compromiso a largo plazo mejor que cualquier ritual o beneficio. Y de ahí nace el impacto esperado.

Puede existir un grupo sin propósito, incluso muy activo. Lo que no puede existir es una comunidad.

¿Qué papel juega el líder o fundador de una comunidad? ¿Debe liderarla, facilitarla o desaparecer progresivamente?

Ninguna de las tres por separado — las tres, en secuencia. Al principio eres indispensable: el anfitrión, el moderador, quien tiene todas las respuestas. Si haces bien tu trabajo, te vuelves gradualmente menos necesario. Las conexiones y conversaciones comienzan a darse de forma orgánica. En algún punto, tu éxito se mide por cuánto de prescindible te vuelves.

Sabrás que llegó el momento de soltar cuando la comunidad funcione mejor sin tu intervención constante — cuando resuelvan conflictos entre ellos, organicen cosas sin pedirte permiso, generen contenido mejor que el tuyo. Eso no significa que tu trabajo desaparezca, pero si evoluciona. Pasas de protagonista a guardián. Sigues siendo importante, pero de una manera distinta — tu valor ya no está en ser indispensable, está en crear las condiciones para que otros brillen (contribuyendo al propósito de la comunidad).

¿Cuál es el mayor error que cometen las personas cuando intentan construir una comunidad?

Empezar a escalar la comunidad en lugar de validar la propuesta de valor. Lo vemos constantemente: alguien quiere lanzar una comunidad y lo primero que hace es una campaña de ads o compra una lista de correos. Nosotros insistimos en lo contrario — escribe los nombres de las primeras personas concretas que conoces, con quienes ya has interactuado. Experimental, simple y con el objetivo de validar rápido y barato.

El segundo error es aplicar una lógica de audiencia cuando lo que se necesita es una lógica de pertenencia. Medimos seguidores en lugar de lo que buscamos transformar. Seguir es pasivo, no exige nada de ti. Pertenecer es activo, exige conectar, participar, mostrarte como eres, y no todo el mundo llega con la confianza para hacerlo. Diseñamos para escala cuando deberíamos diseñar para profundidad. La salud de una comunidad no se mide en velocidad de crecimiento, se mide en profundidad de conexión.

El tercero es asumir que el propósito y la cultura "se entienden solos". Las comunidades con mejor retención no dejan eso a la suerte: cuentan explícitamente quiénes son, qué defienden y qué comportamientos son inaceptables, desde el primer día.

Para un emprendedor, ¿qué debería construir primero: producto, audiencia o comunidad?

El Lean Startup pone el producto en el centro: idea, MVP, medir, aprender. El paradigma community-led invierte el orden. La comunidad no solo valida, co-crea el producto y, cuando llega el momento, lo compra, porque lleva meses construyéndolo contigo.

En el libro lo llamamos Comunidad Mínima Viable. Es la versión comunitaria del MVP de Eric Ries, con un giro: mientras el ciclo del producto es construir, medir, aprender, el de la comunidad es reunir, escuchar, construir. Primero reúnes a un grupo pequeño de personas reales, escuchas con método cuál es su dolor prioritario, y solo entonces construyes la actividad mínima que lo resuelve. Nada de foros ni plataformas. Es una hipótesis de pertenencia puesta a prueba con gente de carne y hueso.

Esa comunidad se compone de experimentos pequeños: un encuentro quincenal, una plantilla, un canal de preguntas. Se miden y se descartan si no producen valor. Antes de construirlos conviene entrevistar con las reglas de "The Mom Test": hablar de su vida, no de tu idea, y preguntar por hechos recientes, no por opiniones. Un "me encantaría" no vale nada. Una preventa vale muchísimo.

Notion escaló de B2C a B2C2B gracias a embajadores y grupos locales que la propia comunidad construyó. Eso no se compra con presupuesto de marketing. Se construye antes, resolviendo la necesidad real de los primeros que participan. Si esa comunidad mínima produce valor tangible, lo demás se puede construir. Si no, no hay presupuesto que lo arregle.

¿Cuál es la comunidad de la que tú formas parte que más ha cambiado tu manera de pensar?

La Responsible Leaders Network, de la BMW Foundation. No es una comunidad ligada a Community Hackers ni al libro. Es una red de la que formo parte desde hace años, y lo que me ha dado no es contenido ni contactos, aunque de eso también hay. Me ha dado una pregunta que ahora me hago de forma automática antes de aceptar cualquier proyecto, dar cualquier charla o diseñar cualquier programa: ¿esto qué impacto real tiene, más allá de lo que factura o de lo bien que queda en un caso de éxito?

Llevo veinte años trabajando con organizaciones, y es fácil que ese trabajo se vuelva puramente transaccional sin que uno se dé cuenta. La red me ha servido como un espejo incómodo, en el buen sentido. Estar rodeado de líderes de contextos completamente distintos al mío, con estándares muy altos sobre lo que significa liderar con responsabilidad, me obliga a revisar mis propias actividades con esa misma vara. No siempre salgo bien parado, y esa es exactamente la utilidad.

Si tuviera que resumirlo con el lenguaje del libro, diría que esta comunidad me ha dado pertenencia con agencia en su forma más exigente: siento que soy parte de algo que me representa, pero también que tengo la responsabilidad de mover algo dentro de mi propio trabajo cada vez que participo. Es una comunidad que me interpela a buscar mi mejor versión.