Hoy hablamos con alguien que trabaja donde muchas empresas fallan sin darse cuenta: el comportamiento humano.
Es fundador de BeWay y se dedica a aplicar las ciencias del comportamiento para algo mucho más incómodo que "convencer mejor": diseñar sistemas donde a las personas les resulte más fácil hacer lo correcto, trabajar mejor y tomar mejores decisiones. Ha trabajado con grandes organizaciones, cuestiona el management tradicional y pone el foco donde suele doler: incentivos, contextos, poder y diseño organizativo.
En esta conversación hablamos de por qué las estrategias fracasan, de intuición versus evidencia, de culpa, de negación y de cómo muchas empresas confunden presión con exigencia… creyendo que eso es liderazgo.
¿La ciencia del comportamiento se usa más para ayudar a la gente… o para manipularla?
Como dirían dos buenos gallegos como tú y yo… ¡depende!
Depende de quién la use y, sobre todo, desde dónde. Las ciencias del comportamiento son como la arquitectura: pueden servir para construir hospitales… o cárceles. El problema no es la herramienta, es la intención y el marco ético desde el que se diseña el contexto.
En BeWay partimos de una premisa incómoda: todas las organizaciones ya influyen en el comportamiento. Es más, el principal objetivo de la gran mayoría de las empresas es influenciar el comportamiento humano, lo sepan o no. Comprar, hacer un click, ir a una tienda… El objetivo final de cualquier empresa suele ser generar, modificar o parar comportamientos, sepan o no de ciencias del comportamiento. Cada proceso, incentivo, KPI o jerarquía genera sistemas comportamentales que empujan conductas.
Para nosotros las ciencias del comportamiento aplicadas no van de "convencer mejor", sino de reducir fricción, culpa y sufrimiento innecesario. Van de diseñar contextos donde a las personas les resulte más fácil hacer lo que, en el fondo, ya quieren hacer y les hace vivir más felices y mejor: trabajar bien, colaborar, cuidar, solucionar necesidades. Para nosotros eso no es manipular, es facilitar la toma de decisión de forma consciente, honesta y humana.
Si el consumidor fuera totalmente racional, ¿dejaríais de existir?
Llevo ya unos cuantos años trabajando en entornos de grandes organizaciones donde, hasta hace muy poco, se daba por hecho que las personas eran, o al menos debían ser, racionales.
Esta idea me incomoda. No solo porque no encaja en lo que veo en el día a día, sino porque la palabra racional, y sobre todo la palabra irracional, lleva implícito un juicio. Sugiere que hay conductas sin sentido, cuando en realidad casi ninguna, por no decir ninguna, lo es. Lo que suele haber es una falta de empatía desde el observador de la conducta.
Toda conducta tiene una lógica interna. Viene de un pasado, de una historia, de un contexto, de una emoción. El comportamiento humano viene completamente determinado por su genética y su contexto, aunque nos cueste aceptarlo porque el fenómeno que conocemos como consciencia nos cuenta que existe ese "yo" que tanto amamos, y que en teoría decide de manera libre.
Y el problema no es que seamos o no racionales, es que diseñemos sistemas como si existiese este "yo" capaz de maximizar el retorno esperado, como si las personas decidiesen teniendo todo el poder mental y el conocimiento posible y como si solo un número reducido de objetivos elegidos de manera arbitraria tuviesen que marcar nuestro camino.
En BeWay no existimos porque la gente "se equivoque". Existimos porque el comportamiento humano es profundamente contextual, emocional y automático, y esto, aunque pueda parecer extraño, es muy necesario. Antonio Damásio y Lisa Fieldman escriben mucho sobre la base emocional del comportamiento, recomiendo mucho el libro El error de Descartes.
Y por ir un pasito más allá, comento que existe algún estudio interesante sobre cómo "pensar" genera un neurotransmisor, el glutamato, que causa fatiga y agotamiento mental. Y parece que con mucho sentido ya que en exceso es neurotóxico. Es decir que usar la razón demasiado es tóxico para nuestro cerebro. Por lo tanto es prácticamente imposible que el consumidor sea totalmente racional, pero si lo llegásemos a ser, no desapareceríamos. Simplemente seguiríamos diseñando contextos conductuales porque el comportamiento seguiría siendo el puente entre las personas y los sistemas.
¿Qué decisión absurda toman hoy casi todas las empresas… y creen que es inteligente?
Invertir enormes cantidades de tiempo, recursos y energía en definir qué quieren que pase y muy poco en diseñar las condiciones reales para que eso pase.
La escena se repite en la mayoría de las organizaciones. Comités estratégicos brillantes, presentaciones impecables, palabras grandilocuentes "visión", "propósito", "transformación"… pero al mismo tiempo se siguen manteniendo sistemas que premian exactamente lo contrario. Incentivos que castigan la colaboración, procesos que asfixian la iniciativa, jerarquías que empujan al silencio.
Ahí es exactamente donde trabajamos en BeWay, nos dedicamos a orquestar cambio organizacional a través de las ciencias del comportamiento. A entender qué conductas está sosteniendo hoy el sistema, aunque nadie lo haya diseñado explícitamente, y a rediseñar los contextos para que otras conductas emerjan y escalen.
La decisión verdaderamente inteligente, y todavía poco habitual, es dejar de preguntarse solo qué queremos que la gente piense y empezar a preguntarse qué contexto estamos creando para que se comporte así de manera natural. Nuestros clientes son unos visionarios, punta de lanza en la comprensión de la importancia del comportamiento humano para generar estrategia y ejecutarla.
¿La intuición del directivo senior o el dueño de la empresa sigue siendo una ventaja competitiva… o un lastre caro?
Durante mucho tiempo se ha romantizado la figura del directivo "con olfato". Esa persona que "ya lo ha visto todo", que decide rápido, que confía en su intuición porque le ha funcionado antes. Y hay una parte de verdad en eso, al fin y al cabo, la intuición tiene mucho de experiencia comprimida.
Pero las ciencias del comportamiento nos ayudan a entender una realidad difícil: la intuición está llena de atajos mentales. De sesgos. De patrones aprendidos en contextos que ya no existen. Y cuanto más éxito ha tenido alguien en el pasado, más fuerte suele ser el efecto.
El problema no es la intuición, el problema es creer en ella ciegamente y no ser consciente de los sesgos que la contaminan. El exceso de confianza, el sesgo de confirmación, la aversión a la pérdida, el sesgo de estatus quo, el descuento hiperbólico, el de disponibilidad, el anclaje… la intuición no es una ventana limpia a la realidad.
Y lo que ahonda el problema es el contexto de poder. Cuanto más arriba estás, menos fricción recibes. Menos "no", menos señales de alerta. La intuición, en muchas ocasiones, empieza a operar en un entorno donde casi nadie la cuestiona. Pero esto no quiere decir que haya que eliminarla, esto sería absurdo. Lo que hay que hacer es colocarla en el lugar adecuado dentro de un modelo de toma de decisión. Como un input más, valioso, por supuesto, pero no soberano.
La intuición funciona bien para abrir opciones, para detectar señales débiles, para formular hipótesis. Pero necesita sistemas que la canalicen y se basen en evidencia, experimentación y contraste, es decir, sistemas que reduzcan los sesgos más comunes. Ahí es donde la intuición se convierte en una ventaja competitiva: cuando está integrada en un sistema que piensa mejor que cualquier individuo por separado.
¿Por qué fracasan más los planes estratégicos: por mala ejecución o por no entender a las personas?
Fracasan, desde nuestro punto de vista, porque están diseñados como si las personas fueran un detalle operativo, no el núcleo del sistema.
La mayoría de planes estratégicos asumen un ser ideal: motivado, consistente, alineado, con energía infinita, sin miedos… luego ese plan aterriza con organizaciones reales, llenas de incentivos cruzados, prioridades contradictorias, cansancios acumulados, jerarquías, políticas internas… y entonces la ejecución falla.
Pero no es un problema de personas, es un problema de diseño. Cuando un plan no se ejecuta, rara vez es porque la gente "no quiere" sino porque el contexto hace que no sea lo más fácil, lo más seguro o lo más rentable comportarse como el plan exige. Y, el sistema le va a ganar a cualquier plan.
En BeWay justamente trabajamos ahí, ayudando a las organizaciones a generar estrategias teniendo en cuenta la conducta de las personas para así generar sistemas que las sostengan. Cuando se diseñan estrategias y sistemas asociados desde la comprensión del comportamiento humano con sus sesgos, miedos, emociones… muchos problemas de ejecución desaparecen sin necesidad de heroicidad.
Por eso, cuando una estrategia fracasa, la principal pregunta debe ser ¿qué estamos pidiendo que se haga que el propio sistema hace difícil o incluso imposible? Ahí empieza el cambio real.
¿Qué hábito humano explica más cierres de empresas que cualquier crisis externa?
La negación cotidiana.
Esa negación pequeña, repetida, casi invisible. La que nos lleva a mirar un dato incómodo y posponer la conversación. La que nos hace normalizar fricciones internas "porque siempre hemos funcionado así". La que nos permite seguir ejecutando un modelo que ya no encaja, pero que todavía no duele lo suficiente como para cambiarlo.
Las empresas rara vez mueren de golpe, mueren poco a poco, por acumulación de micro-decisiones que evitan el conflicto, el desgaste o la pérdida de estatus en el corto plazo.
Esto es completamente comprensible, estamos diseñados para evitar el dolor inmediato, incluso si eso nos acerca a un daño mayor en el futuro, descuento hiperbólico + teoría prospectiva. El problema es que esos sesgos, que a nivel individual pueden ser adaptativos, a nivel organizacional son letales.
Por eso es importante diseñar sistemas con contextos donde compartir sea menos costoso que negar. Donde la evidencia no sea una amenaza, sino una herramienta. Donde detectar a tiempo no sea penalizado, sino valorado. Donde los datos incómodos no se escondan y las señales débiles se puedan decir sin miedo. Donde el cambio no sea vivido como un fracaso personal sino como una adaptación natural del sistema.
Si pudieras borrar una palabra del vocabulario corporativo actual, ¿cuál sería?
"Culpa".
Para mí esta palabra, que parece moral, es en realidad organizativamente destructiva. La culpa coloca el foco en el individuo y lo aleja del sistema. Cuando algo falla, buscamos rápidamente a quién señalar, no qué contexto lo hizo inevitable.
La culpa es una forma primitiva de explicar el mundo. Alguien hizo algo mal, alguien no estuvo a la altura, alguien falló. Y con eso nos quedamos tranquilos, porque no tenemos que rediseñar nada. El problema queda encapsulado en una persona, no en una estructura.
Pero la realidad es muy distinta. La mayoría de errores no son fallos morales ni de actitud sino respuestas perfectamente humanas a sistemas mal diseñados que resultan en personas cansadas, sobrecargadas, mal incentivadas o con miedo.
Además, cuando eliminas la culpa, pasan cosas interesantes. La gente deja de esconder errores, aparece el aprendizaje real y el sistema mejora. La culpa no mejora organizaciones, el diseño sí.
¿El futuro del management es menos MBA y más psicología?
Para mí la clave está en qué concepción de ser humano y de éxito hay detrás de muchos modelos de management que todavía dominan.
Se forma a líderes para maximizar resultados como si las organizaciones fueran máquinas y las personas piezas intercambiables. Pero, cuando entiendes mínimamente el comportamiento humano, ves que eso no solo es ineficiente, sino profundamente desgastante. Para las personas y para los propios líderes.
Ahí es donde entra el liderazgo eudaimónico. Un liderazgo que se basa en la capacidad de diseñar contextos donde las personas puedan florecer, puedan ser la mejor versión de ellos mismos. Un liderazgo que ayude a encontrar los comportamientos que se alinean con aquello que les produce paz interior.
La eudaimonia ofrece una alternativa mucho más sólida. No es "estar feliz", es estar alineado. Implica que las personas puedan desplegar sus capacidades en un contexto que no las violente continuamente. Y cuando eso ocurre se ve cómo la gente piensa mejor, colabora mejor, toma mejores decisiones y sostiene la productividad en el tiempo.
Las ciencias del comportamiento nos muestran como un sistema alineado reduce fricción. Menos energía desperdiciada en protegerse y justificarse, en sobrevivir. Más energía disponible para crear valor y esto se traduce en mejor clima, pero también en mejor estrategia, mejor ejecución, mayor retorno y mayor resiliencia del negocio.
El liderazgo eudaimónico es una ventaja competitiva y sí, para llegar a él necesitamos más psicología, pero también más biología, sociología, neurociencia, antropología, y, sobre todo, mucha más empatía.
Si tuvieras que resumir el mayor error de las empresas españolas en una frase, ¿cuál sería?
Confundir exigencia con presión, liderazgo con control y resultados con sacrificio humano, y creer que eso es sostenible.
Se ha normalizado un modelo donde se empuja mucho, se cuida poco y se espera que la gente aguante. Donde el corto plazo manda, el miedo organiza y el desgaste se interpreta como compromiso. Durante un tiempo esto puede funcionar y generar ventaja competitiva, pero el precio se paga después. Cuando vemos cómo se va apagando el talento, las decisiones se vuelven defensivas, la innovación se vuelve tímida y el ambiente se enrarece.
Los sistemas que operan desde la presión constante, a la larga, acaban generando exactamente lo contrario que buscan. Generan menos pensamiento y feedback constructivo, menos colaboración y más errores y rotación. Esto no ocurre porque nadie en particular falle, sino porque el contexto empuja a sobrevivir, no a rendir.
El error viene de no entender que los resultados sostenibles emergen de contextos eudemónicos, donde la gente puede trabajar alineada sin dejarse la vida en el intento. Cuando una empresa entiende esto mejora el ambiente, pero también el negocio. Esta es, probablemente, una de las asignaturas pendientes más importantes de las empresas españolas… y de todo el mundo.