Esther Tapia, una jefa de los 'telecos' fuera de lo común: "En España nos faltan 200.000 ingenieros y más humanistas"

Esther Tapia llega a la sede de Magas en Madrid y empieza a saludar a compañeros. "¡Hombre, cuánto tiempo!", se oye por los pasillos. "¿Qué tal va todo?", les devuelve ella mientras reparte abrazos. A algunos los conoce porque coincidió con ellos hace años, cuando dirigía el Área de Revistas de Grupo Zeta, una de las etapas más intensas de su carrera.

Estuvo cinco años al frente de cabeceras con la obligación de empujar la transformación digital mientras el papel daba señales de agotamiento. Antes había vivido otra mutación de cerca, y es que entró en Telefónica con 23 años, cuando el móvil ni siquiera era un objeto cotidiano. Allí participó en el desarrollo de servicios que anticipaban la vida conectada.

Trabajó en la detección de fraude en las comunicaciones —un precedente de la ciberseguridad—, dirigió un equipo de 25 personas al poco de terminar la carrera y ayudó a diseñar las primeras alertas de noticias por SMS. 11 años después, dio un giro de 180 grados y se unió al grupo Hachette Filipacchi (hoy Hearst) como directora general de Nuevos Medios.

Su variopinto currículum la avala como una mujer ávida de nuevas experiencias. La investigación neurocientífica ha revelado que la curiosidad estimula el sistema dopaminérgico, lo que a su vez provoca la liberación de dopamina. Este neurotransmisor no se libera únicamente cuando encontramos la respuesta, sino principalmente durante la búsqueda.

Para nuestro cerebro —y todo apunta a que para el de la entrevistada, en mayor medida, también—, obtener conocimiento es una recompensa en sí misma. El deseo de saber ha zarandeado a Tapia de un sector a otro y ella ha respondido con soltura. Otra prueba de ello es que entre 2011 y 2014 fue Country Manager de la red social financiera que luego dio lugar a Finect.

De ahí pasó al antes mencionado Zeta y años más tarde, en 2022, se convirtió por fin en la directora general del Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación (COIT). Es la jefa de los telecos, la mujer que está liderando la innovación en un sector que hoy experimenta un crecimiento sin precedentes.

El COIT se dedica a ordenar y dar impulso a la profesión ya sea organizando congresos, haciendo de puente con la universidad y la industria o realizando informes que afirman que el 67% de quienes estudian la carrera consiguen empleo inmediatamente después de terminar sus estudios y que el 96% encuentran en esos trabajos la estabilidad tan ansiada en nuestros días.

De los 70 millones de puestos que se generarán en los próximos cinco años, la mayoría estarán relacionados con ellos. La cuestión es cuántos irán a parar a mujeres, considerando que "somos el 11% del colectivo", dice Tapia. La directora, consciente de su papel como traductora de las necesidades del sector, se sienta con Magas para hablar de los retos pendientes.

¿Por qué, de entre todas las ingenierías posibles, elegiste esta?

Fue una decisión que tomé con 17 años. No tenía una vocación muy clara, pero se me daban bien los estudios, tenía buenas notas y me gustaban las ciencias y la física. En aquel momento teleco empezaba en Zaragoza, era una carrera muy aspiracional y con una nota de corte alta. Pensé: "Voy a intentarlo".

También valoré hacer Matemáticas o Arquitectura; me gusta el diseño y el arte. Al final entré aquí. Es una carrera dura pero te da humildad y te enseña a levantarte. Si suspendes o no entiendes un concepto abstracto, con trabajo, esfuerzo y tesón lo consigues. Esa capacidad de rearmarte, reinventarte y volver al campo me ha servido en lo personal y profesional.

Entraste muy joven en Telefónica y viviste los primeros años de la telefonía móvil y del internet móvil. ¿Cómo fue ese comienzo?

Sí, con 23 años, mientras preparaba mi proyecto fin de carrera sobre el empleo de la red de fibra en la ciudad desde una perspectiva tecnológica, legal, organizativa y económica. Hoy la fibra óptica es algo conocido, pero en 1996 prácticamente nadie estaba en ese proceso.

Era una época en la que las empresas buscaban a los ingenieros en la universidad. Decían que por cada teleco había cinco puestos para ocupar. Me incorporé a Móviles cuando mucha gente todavía no tenía teléfono. De hecho, yo tuve el primero porque me lo dieron al entrar. Había cursado Criptografía y la incluí en el currículum. Por lo visto, llamó la atención.

Yo me presenté a un puesto para el que no cumplía todos los requisitos, que creo que es algo que las mujeres no hacemos tanto. Pero ellos pensaron que mi perfil podía encajar en el departamento, y a los seis meses llevaba un equipo, hacía análisis de procesos, mejora de sistemas y trabajo técnico. También viajé como representante de la compañía a reuniones del GSM.

Con 24 años iba a eventos con referentes europeos y pensaba: "¿Qué hago aquí?". Sentía el síndrome de la impostora, pero aprendía y me daban oportunidades. Después pasé a un proyecto de reingeniería de clientes de Telefónica Móviles. La empresa había crecido muy rápido y se creó un grupo de mejora con consultoría externa y gente joven de varias áreas.

Luego llegaron proyectos internacionales, en un momento de expansión en Latinoamérica y Marruecos, y empezó el boom del internet móvil. Al principio el móvil servía para hablar y enviar mensajes cortos, pero de pronto empezamos a transmitir datos. Era como el teletexto en blanco y negro. Vino despacio, pero había que crear todo un mundo de servicios.

Tenías un asiento en primera fila para presenciar la gran revolución de nuestro siglo.

Sí, sí. Yo entré en nuevos desarrollos de internet móvil cuando no había estándares, ni productos, ni proyectos cerrados. Había que pensar desde el punto de vista del usuario, imaginar qué podía interesarle y crear. Desarrollamos, por ejemplo, servicios de alertas de noticias mediante SMS: terremotos, incendios, elecciones o los goles del Mundial.

La gente no tenía internet y se enteraba en el móvil. De repente, 500.000 personas se apuntaban a un servicio de pago. Todo creció muy rápido y empezamos a generar dinero con venta de contenidos. Telefónica pasó de un entorno cerrado, donde controlaba todo el ciclo, a abrir las plataformas a especialistas: empresas de contenidos, videojuegos, cine, medios, banca...

Nosotros preparábamos plataformas, estándares y modelos de negocio, pero los proveedores ofrecían los contenidos. Con 29 años me hicieron gerente de una unidad de negocio que generaba más de 50 millones de euros, pesetas en esa época. Y con 32 años, embarazada de ocho meses, me nombraron directora de contenidos en Telefónica Móviles.

Fue apasionante, aunque duro: horarios muy complicados y muchas cosas que superar. En los comités de dirección mis compañeros eran señores de 50 años con americana y corbata. Aún se fumaba en los despachos. En una gran empresa había protocolos y reglas, pero no era fácil. Aun así, aprendí muchísimo y tuve libertad para contratar gente muy interesante.

Pero en plena transformación digital del mundo, tú cogiste tus apuntes y te fuiste a evangelizar a las revistas. Los años de ahí en adelante serían cada vez menos agradecidos con el papel...

Era un momento en el que los medios tenían que incorporar internet y yo entré en el Grupo Lagardère, propietario de Hachette. En Estados Unidos la apuesta digital ya era muy grande, pero en España y Europa todavía no tanto. La compañía implantó una estructura matricial: tenías un jefe en España y un doble reporte a la dirección digital mundial.

Estuve tres años haciendo hincapié en convencer de que lo digital merecía la pena, que el crecimiento y los nuevos usuarios eran la base de un modelo sostenible y que había que adaptar los contenidos. Mi labor, muy didáctica, era involucrar y hacer que los periodistas vieran el cambio como una oportunidad, no como una amenaza.

Yo tenía 34 años, era directora general en un comité compuesto por hombres y la persona más joven tenía unos 50 años. Además, tuve a mi segundo hijo. En una entrevista me preguntaron si me planteaba ampliar la familia. Hoy esa es una pregunta delicada e impensable, pero entonces se hacía. La sociedad ha cambiado.

Después, con la crisis de los medios de 2008, se modificó la estrategia digital mundial y mi posición desapareció. Me ofrecieron irme a Francia, pero tenía un bebé de cuatro meses y medio, una hija de cinco años y mi marido trabajaba en España. Decidí quedarme. Estuve un año dedicada plenamente a la maternidad, haciendo también proyectos independientes.

¿Y entonces? ¿Te llamaron de Zeta?

Aún no. De hecho, entré en una startup financiera. No tenía formación específica en finanzas, aunque siempre me había gustado invertir en bolsa, pero querían un perfil técnico con visión de negocio, comercial y de marketing. Disfruté muchísimo porque era crear desde cero, trabajar con emprendedores y estar en evolución constante.

Después sí me fui a Zeta para llevar la transformación de la unidad de revistas como directora general. Fueron cinco años intensos, con una situación económica dura, reestructuraciones, cierres, negociación de convenios y la necesidad de crecer en digital mientras se tomaban decisiones complejas sobre el papel.

Cuando la compañía tuvo nuevos compradores, cambiaron el comité de dirección y yo me planteé qué quería hacer con el resto de mi vida profesional. Me acercaba a los 50 y decidí que no quería seguir en la empresa privada. Quería trabajar en impacto social y dejar las cosas mejor de como las había encontrado.

Por eso me formé en gestión de fundaciones y proyectos sociales y me surgió la posibilidad de incorporarme como directora general al Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicación. El mundo asociativo y colegial tiene menos peso en España que en otros países. Yo creo que debe ser como un club al que te unes por lo que representa, el networking, el impacto...

¿A qué se dedica el COIT, más allá de lo evidente, que es representar a los telecos?

Desde el COIT hemos impulsado cambios en la gestión del talento a partir de los 50, las vocaciones STEM y muchos temas relacionados con mujeres. Estoy contenta, aunque siempre hay procesos de cambio porque dependemos de una junta directiva que se renueva cada cuatro años.

¿Sabes qué? Según datos del Observatorio de la Ingeniería de España, el país necesita incorporar 200.000 ingenieros más al mercado laboral. En Ingeniería de Telecomunicación, nosotras sólo somos el 11% del colectivo. En los dos últimos años, las colegiadas han pasado de un 14% a un 25%, pero en la universidad la situación sigue siendo preocupante.

¿Por qué las ingenierías no terminan de suscitar interés, si son carreras con trabajo —dicen— asegurado?

Influyen muchas cosas. Los referentes ayudan: cuantas más ingenieras relevantes conozcas, más ejemplo das. Pero yo en 1995 no conocía a ninguna en mi entorno y acabé siéndolo. Creo que hay un factor social. En España se vive bien, como otros países europeos, y el problema se repite incluso en sociedades más avanzadas como Noruega o Suecia.

En cambio, en países en desarrollo, como Colombia o Marruecos, crece el número de mujeres en carreras científicas porque se perciben como vías reales para mejorar profesionalmente y ganar independencia. Hace 30 años existía un deseo más fuerte de tener una formación que diera mucha empleabilidad.

También han surgido nuevos títulos desde Bolonia. Ingeniería Biomédica, por ejemplo, tiene entre un 61 y un 70% de alumnas. La cuestión es que quizá tenemos que explicar mejor que una profesión técnica también permite mejorar la vida de las personas, porque a veces no se ve tan directamente como en un médico o psicólogo.

Si queremos un mundo más justo y sin brechas de acceso, necesitamos redes eficientes e ingenieros que desarrollen, por ejemplo, sistemas de radioterapia punteros. Hay que explicar el impacto de la tecnología en las ciudades, la salud, la energía o la igualdad. Si las mujeres quieren estar en el primer nivel de toma de decisiones, necesitamos que estén en estos equipos.

También hay que despertar antes el interés por las matemáticas y la ciencia, en Primaria, Secundaria y Bachillerato. Cuanto mejor conozcan los docentes las materias, más fácil será transmitir ese entusiasmo a niños y niñas. Todos recordamos a un profesor que nos marcó.

¿Cómo deberían informar los medios sobre la presencia femenina en las STEM? Hay riesgo de caer en la dulcificación, en el exceso de fórmulas como 'mujer en un terreno de hombres'.

Tenemos que ser más divulgativos sobre el efecto real de un desarrollo o una carrera tecnológica. Si explicas de forma clara en qué se traduce el trabajo de un equipo, habrá más oportunidades de que las adolescentes que todavía no saben qué quieren hacer encuentren sentido a esos estudios. La mayoría de chavales no tiene una vocación definida.

Todo el mundo entiende más o menos a qué se dedica un médico o un profesor, pero no tanto qué hace un ingeniero. Hay que aterrizarlo en casos prácticos: cómo este trabaja para que se consuma menos energía, hace más eficiente la capacidad computacional de la IA, mejora la seguridad de un AVE o desarrolla los equipos que encontramos en un hospital.

Cuanta más gente preparada haya, mejores serán esos aparatos y más vidas se salvarán. También ocurre en defensa: no me gustan muchas cosas de las que están pasando en el mundo, pero estamos en un momento de tensión y desequilibrio y hay tecnologías que tienen una función protectora y que salvan vidas.

Ya viviste en su momento el rechazo a internet. ¿Qué posición nos obliga a tomar ahora la inteligencia artificial?

Esto no es una evolución, es una revolución. La IA va a cambiar aunque no queramos el empleo, parte de la sociedad y de todos los sectores. Hay cosas estupendas y otras que no lo son tanto, y hay que pensar qué modelo queremos como país, continente y sociedad global.

Habrá trabajos que desaparezcan y tareas que se automaticen. Probablemente serán más relevantes los perfiles humanísticos. Hablamos de tecnología humanista o humanismo tecnológico: tener la tecnología, pero ser consciente de su efecto sobre la sociedad.

Necesitamos mujeres en equipos punteros y tomando decisiones al máximo nivel. Tenemos que sembrar la semilla ahora para que dentro de 20 años estén en las empresas que liderarán las próximas revoluciones. Los equipos mixtos siempre dan mejores respuestas.

La afectación no será tanto una cuestión de géneros como de tipos de trabajo. Se automatizarán procesos, también en centros logísticos, pero surgirán nuevos perfiles. Se necesitan ingenieros, físicos, matemáticos y especialistas tecnológicos, pero también sociólogos, psicólogos y antropólogos.

Harán falta personas que entiendan la dimensión ética, el uso de los datos y el porqué de las decisiones. La máquina no sustituirá el contacto físico ni la necesidad humana de cuidado y conversación. Trabajaremos de otra forma, posiblemente menos horas y con más capacidad creativa.

¿Qué destacarías de los programas del COIT? En octubre celebrasteis una nueva edición del Premio Pioneras IT, que recayó en Alicia Ramón, Senior Digital Project Manager en UNICEF.

Nosotros tenemos varios ejes. Uno es impulsar las vocaciones STEM. Vamos a colegios y universidades, porque queremos que más personas empiecen la carrera, pero también que la terminen. El grado y el máster son prácticamente seis años y hay mucho descuelgue.

Tenemos el programa IT24, con hackatones en los que reunimos a chicos y chicas de distintos contextos. Hay quien llega con un Mac y una impresora 3D y quien llega con lápiz y papel. Plantean soluciones a retos de impacto, trabajan en equipo, investigan... Chavales de 15 años pueden plantear, por ejemplo, cómo la IA ayudaría a sus abuelos a conectarse más eficazmente.

Llevamos más de ocho años con este proyecto y ya hay chicas que estudian ingeniería y fueron alumnas de IT24. Y eso me lleva al ámbito de las mujeres, donde buscamos dar visibilidad a ingenieras diversas. Tenemos los Premios Pioneras IT, con perfiles que trabajan en UNICEF, en la UE, en transparencia electoral, en defensa, en IA...

También divulgamos historias de ingenieras que han emprendido, ocupan puestos directivos o sacan sus empresas a bolsa. Y otro bloque es el talento 50+. España necesita ingenieros, pero las grandes tecnológicas tienen programas de salidas incentivadas a partir de los 55 años. Algunos buscan descansar, pero otros tienen mucho talento y quieren seguir trabajando.

Por eso tenemos un programa gratuito de reinvención profesional para colegiados, del que este año haremos la cuarta edición. Les ayudamos a analizar su potencial, a trabajar su marca personal y LinkedIn, a formarse o a redefinir qué quieren hacer. Hay personas que empiezan un doctorado en Filosofía, quieren dar clase o aplicar su conocimiento en otros ámbitos.

Has hecho una radiografía del sector y unido dos mundos en una misma entrevista, pero ahora queda lo personal. ¿Cómo se define Esther Tapia a sí misma?

Como una persona de mente abierta, en continua evolución. Me adapto bien al cambio, soy innovadora y dinámica y, con los años, me he vuelto más reflexiva. Tengo un espíritu crítico bastante desarrollado. También soy madre de dos hijos y eso me ha cambiado mucho.

Profesionalmente, intento aportar lo mejor de mí misma y tomar decisiones que a veces no son fáciles ni entendibles. Ahora me dedico a algo relativamente extraño para una ingeniera de telecomunicación: el mundo del impacto, de la mejora y de la evolución social desde mi colectivo.

Y lo trasladas con sobrada soltura...

[Ríe] A veces me dicen: "Es que no pareces ingeniera por cómo te expresas". Yo eso se lo debo a haber trabajado en dos etapas de mi vida en medios de comunicación. En el contacto del día a día con los periodistas aprendí que divulgar el mensaje es fundamental, porque si no, por mucho que hagas algo, la gente no lo va a saber.

A simple vista un periodista y un ingeniero no tienen nada que ver. ¿De verdad os parecéis en algo cuando os ponéis a trabajar?

Yo creo que en una cosa sí. Mira, cuando alguien me dice que no sabe si sería buen ingeniero yo siempre le pregunto: "¿Tú eres curioso?". Ese punto de entender, de querer avanzar, de buscar una alternativa si algo no convence también lo tienen los periodistas. A ellos les mueve el afán de investigar: "Oye, me cuentan esto pero voy a tirar del hilo". Ahí creo que tenemos mucho en común.

¿Quiénes han sido tus referentes?

Mi madre y mi padre, especialmente ella, que trabajaba como enfermera y lo dejó para casarse y ser madre. Siempre me decía: "Hija, estudia, trabaja, sé independiente". Me inculcó la ambición y la idea de que podía llegar tan lejos como quisiera.

También me marcaron profesoras de ciencias, uno de Matemáticas de COU que me ayudó a entender y amar más la asignatura, el de Criptografía y mis experiencias en Telefónica. He tenido buenos y malos jefes, como todo el mundo. En los medios aprendí de grandes periodistas la importancia del mensaje y de divulgar: por mucho que hagas, si no sabes explicarlo, no llega.

Has sido durante muchos años un puente entre la alta dirección y los equipos. ¿El buen jefe nace o se hace?

Para ser buen jefe hay que ser buena persona. Puedes tener unos resultados fantásticos, pero también debes saber coordinar equipos: cuanto más integres, más permitas crecer y desarrollarse a la gente, mejor directivo serás.

También hace falta tener mentalidad abierta, innovación, visión estratégica y espíritu crítico. Que algo funcione hoy no significa que funcione dentro de cinco o 10 años. Un líder debe aportar en el día a día, pero también elevarse, mirar a medio y largo plazo y permitir que el talento fluya de abajo arriba. Las estructuras piramidales no funcionan bien.

Estoy contenta con el punto al que he llegado y al que llegaré, porque quedan muchos retos. He cometido errores, claro. Con la experiencia que tengo ahora, a mis 54 años, quizá habría hecho cosas de otra forma. Pero entonces tomé la mejor decisión que podía con la información, el conocimiento y la experiencia que había a mi disposición.

He cambiado mucho de sector y eso me ha dado oportunidades y alegrías. Ahora soy más serena; los hijos y la edad te aportan mucho. Antes era más volcánica. También participo en asociaciones de inversión y liderazgo femenino (Tapia es una business angel y miembro de WA4STEAM) porque creo en el poder asociativo.

Hay mucho por hacer. Estamos en medio de una revolución y no somos del todo conscientes, como país, de lo que viene. No hay que tener miedo, pero sí analizar riesgos y oportunidades, prepararnos y mantener la mente abierta. Manos a la obra.