"Quiero hablar con el ingeniero". "El ingeniero soy yo". Esta conversación real refleja una situación que se da demasiadas veces.... y más en un sector como la automoción. Por eso, a muchos aún sorprende ver en el puesto de mando de la planta de neumáticos Puente San Miguel de Cantabria a una mujer, liderando a un equipo de 300 personas.
Natalia García Alfonso sabe que ocupa una posición que no es habitual, pero habla con la misma naturalidad y pasión de su trayectoria y su manera de ejercer el liderazgo en un mundo de hombres.
Su historia no es fruto de la casualidad, sino de muchos años de formación, experiencia a pie de taller y una sólida carrera técnica que la ha llevado a gestionar proyectos internacionales y grandes centros de producción.
Estar al frente de una de las plantas industriales más exigentes de la región requiere rigor, capacidad estratégica y un conocimiento profundo del negocio en un momento de plena transformación hacia la agilidad y la sostenibilidad.
A través de un estilo de gestión centrado en las personas, demuestra que la excelencia profesional no entiende de estereotipos, sino de resultados, visión y compromiso.
Es colombiana y empezó ayudando a su padre en el taller familiar.
¿Cómo ha sido tu trayectoria profesional hasta llegar a dirigir una planta como esta?
Llevo más de 20 años de experiencia profesional. Empecé ayudando a mi padre, que era mecánico, cargando la herramienta. No era una nepo baby, sino al contrario, bastante pringada—bromea—. Soy ingeniera mecánica y mi primer trabajo fue diseñadora de máquinas.
Era un empleo interesante pero también bastante aburrido por estar tantas horas frente a un ordenador a los veintipocos años. El cuerpo me pedía hacer otra cosa, así que decidí viajar para estudiar. Surgieron oportunidades en el ámbito de ingeniería para realizar proyectos, consultoría...
Estuve casi siete años en ese sector y fue una de las experiencias más bonitas de mi vida, ya que implicaba conocer a muchos clientes en bastantes países con diversas culturas empresariales. Fue vital para mí, porque no tenía equipo con galones y tuve que aprender a influir sin cargo explícito, algo que considero la clave del liderazgo. Cuando tienes el cargo, la gente obedece, pero influir es otra cosa.
¿Y cómo terminaste en la automoción?
Pues viajaba mucho y eso se convirtió en un problema. Hubo un momento en que mi hijo pequeño no quería salir conmigo al parque sin su padre y entendí que pasaba poco tiempo con ellos. Cambié a una fábrica dentro de este sector, pero volví a irme y me pasé al entorno del wellness; fue un giro radical.
Sin embargo, volví a sentir la necesidad de movilidad y regresé a la automoción ingresando en Bridgestone. Comencé como directora del departamento de Ingeniería en la planta de Bilbao.
Luego pasé a ser directora de producción y luego, coincidiendo con la jubilación del Plant Manager de la planta de Puente San Miguel, me propusieron asumir dicho puesto.
El sector de la automoción está muy masculinizado. ¿Tuviste apoyo de tu familia para dedicarte a esto?
Mis padres tenían un taller en el garaje de casa, así que siempre estuve rodeada de máquinas y herramientas. Mi mayor curiosidad era abrir los coches de mi hermano para ver cómo funcionaban.
Tenía muy claro lo que quería hacer. Sin embargo, mi padre, conociendo el gremio, no me apoyó de entrada, porque intentaba protegerme. Al final entendió que era mi vocación y cedió.
Durante mis estudios universitarios en Colombia éramos únicamente tres mujeres distribuidas en tres clases distintas. En esa época el servicio militar era obligatorio en mi país, así que convivía en el aula con hombres que venían de hacerlo o que sólo habían estudiado con hombres. El choque inicial sobre cómo relacionarse con mujeres fue evidente.
En Bridgeston ha desempeñado varios puestos relevantes.
¿Has notado mucha evolución a lo largo de los años? ¿Hubo dificultades al principio por ser mujer y ocupar cargos de responsabilidad desde joven?
En su momento vi un documental sobre las niñas bacha posh en Afganistán que, al no haber hijos varones en la familia, son vestidas y criadas como chicos. Me sentí identificada, porque en sectores masculinizados muchas adoptamos un personaje para sobrevivir.
En la universidad, al ser la única mujer en mi grupo, termine usando un rol menos 'femenino'. Incluso me llamaban por mi apellido, Alfonso, y tanto para compañeros como para profesores era más fácil aceptarme si me mimetizaba. Normalicé tener que leer el periódico o enterarme de la Fórmula 1 para tener temas de conversación.
Con el tiempo me di cuenta de ello y vi la necesidad de reencontrarme. He notado una gran transformación en las dinámicas de trabajo. Pasé de escuchar en los comedores comentarios sobre lo que cocinaban las mujeres de mis compañeros a ver a los hombres compartir recetas y hablar del cuidado de sus hijos. Considero que la evolución de las nuevas masculinidades y el feminismo también ha acercado a los hombres al hogar.
Aun así, me preocupa que estemos dando pasos atrás con discursos que proliferan en redes sociales sobre hombres y mujeres "de valor". Tengo un hijo de 18 años y veo que consume contenidos preocupantes. Queda mucho trabajo de reeducación por delante.
Hablando de esos pasos atrás, ¿cómo ves algunos de estos fenómenos que instan a volver al rol tradicional de la mujer?
Me preocupan cosas como que haya mujeres pidiendo voluntariamente que se les retire el voto. En cuanto al lenguaje inclusivo, a menudo se lleva al absurdo para restarle valor. Si se dice solo "niños", las niñas pueden no sentirse incluidas; no hay problema en especificar. Esto forma parte de una batalla cultural orientada a crear cortinas de humo para distraer de otros temas de fondo.
Estás al frente de la planta de San Miguel, ¿cuántas personas trabajan allí?
Tras una reestructuración que afectó al 50% de la plantilla, actualmente somos 230 trabajadores directos, alcanzando unas 300 personas si sumamos al personal externo.
¿Cómo es tu día a día y cómo ejerces el liderazgo en una cadena de producción exigente y con alta presencia masculina?
Es dinámico y exigente en lo mental; requiere cambiar de chip constantemente. Una de mis funciones principales es ayudar al equipo a priorizar tareas para distinguir lo urgente de lo importante. La otra es hacer crecer al equipo: cuando se siente respaldado y reconocido, el trabajo sale.
Tenemos una disciplina industrial muy estructurada con reuniones diarias y canales definidos para transmitir información y hacer partícipe a cada persona. Buscamos motivar para que la gente trabaje con un propósito y entienda en qué impacta su labor en los objetivos globales de la empresa.
Al gestionar a tantas personas, asumo que para unos serás referente y para otros no tanto. La toma de decisiones implica enfrentarse a situaciones incómodas, ya que no siempre benefician a todos por igual, pero son indispensables para hacer avanzar a la planta.
¿Cómo definirías tu estilo de liderazgo? ¿Cómo te gusta que te vea la gente que trabaja contigo?
Lo defino como humanista, centrado en las personas, lo cual a veces se confunde erróneamente con el "buenismo". No pretendo maternar en el trabajo; lidero a un equipo de profesionales funcionales.
El liderazgo humanista implica poner en el centro a las personas con sus particularidades y motivaciones, estando dispuesto a tomar decisiones complejas y a entender sus necesidades.
Busco ponerme al servicio del equipo para facilitar que las cosas ocurran, creando un entorno transparente donde las personas puedan expresarse sin temor a ser juzgadas. Creo en la confianza como punto de partida.
No obstante, cada colaborador requiere un trato adaptado a su perfil: mientras algunos responden bien a la autonomía y la confianza, otros precisan una guía más directiva. Liderar implica también gestionar las propias carencias de forma vulnerable e identificar cómo seguir haciendo crecer a cada persona.
Cuando uno maneja tantas personas tiene que asumir es que para unos vas a ser heroína y para otros vas a ser villana.
El sector de la automoción está sufriendo una transformación profunda. ¿Cuáles son ahora los mayores retos a los que os enfrentáis?
El principal desafío es la velocidad de respuesta frente a competidores del mercado asiático. La elevada regulación en Europa resta agilidad a los procesos de diseño y prueba. El problema no es de productividad, sino de rapidez de desarrollo. Europa exportó sus métodos a Asia y allí aprendieron a optimizarlos e imprimirlos de mayor agilidad.
Contamos con un ecosistema sólido de universidades, industria y centros de investigación, pero la atomización de las ayudas dificulta conseguir avances significativos. Un ejemplo de esta falta de agilidad es la lentitud en la implantación de la cadena de valor del vehículo eléctrico y las baterías.
En el caso de los neumáticos, ¿cómo se puede competir con productos mucho más baratos?
La diferenciación se basa en la tecnología, la seguridad y la durabilidad. En vehículos de pasajero o utilitarios la seguridad es determinante en la distancia de frenado, por lo que el usuario valora la calidad.
En el transporte pesado o de camión, el rendimiento económico incide en el ahorro de combustible —el principal gasto de las flotas junto a las cubiertas— y en evitar averías en carretera.
La calidad de nuestro producto premium nos otorga una ventaja competitiva en dichos segmentos, a pesar de la presencia de productos de bajo coste con rendimientos aceptables en el mercado.
Natalia García cree que la rápidez en la producción es uno de los desafíos del sector.
¿Cómo abordáis desde Bridgestone la sostenibilidad y la transición ecológica?
Como empresa de origen japonés nos guiamos por la máxima de "servir a la sociedad con calidad superior". La sostenibilidad se integra de forma transversal en toda la cadena de valor. En cuanto a las materias primas, con una supervisión de las condiciones de extracción del caucho natural y la reducción del uso de químicos peligrosos.
En cuanto al desarrollo, empleamos herramientas de digitalización para realizar pruebas virtuales en lugar de físicas, minimizando el desperdicio de cubiertas. Durante el proceso de fabricación tenemos objetivos de consumo energético y la garantía de que el 100% de los residuos generados sean reciclados.
Además, contamos con programas de recogida y valorización de neumáticos usados, destinados habitualmente como recurso energético en procesos industriales de alta temperatura, cerrando el ciclo del producto.
¿Cómo ves el futuro del sector de la automoción? ¿Qué tendría que pasar para que todo fuera mejor a medio y largo plazo?
Al ser un problema multifactorial requiere medidas en varios frentes. Los gobiernos deben vigilar las políticas de competencia desleal (antidumping) y revisar el impacto de los tratados de libre comercio para proteger la industria europea. También se requiere una decisión de compra consciente que contemple el valor y origen del producto frente a la tendencia del usar y tirar.
Y, por supuesto, una transformación empresarial, en la que hay que revisar los procesos productivos para ganar en velocidad y competitividad.
Para terminar, ¿tienes alguna anécdota curiosa o divertida que te haya ocurrido a lo largo de estos años como mujer al frente de puestos de liderazgo en sectores masculinizados?
Hay un patrón recurrente: cuando acudo a una reunión acompañada por un hombre, habitualmente se asume que la responsabilidad principal o la dirección recae en él. Me ha ocurrido en múltiples ocasiones desde mis inicios como ingeniera de diseño que los interlocutores pedían hablar con "el ingeniero" dando por hecho que yo no lo era. A pesar de los avances observados en otros aspectos, la asunción implícita de roles de género sigue estando muy presente.