En el laberinto de la sucesión, no existen fórmulas mágicas ni caminos perfectos. Cada ruta corporativa esconde sus propios precipicios y, a la vez, grandes ventajas competitivas. Para no ser excesivamente reiterativos, nos centraremos en la comparación de dos de los modelos más determinantes para la supervivencia del negocio.

Todo queda en casa. Esta opción implica, que tras la sucesión, la gestión y la propiedad de la empresa familiar siguen recayendo en la familia empresaria. Puede ser que, en este contexto, la cualificación y el interés del sucesor no puedan darse por hecho, que haya una necesidad de planificar más a largo plazo, que los conflictos entre los hijos sean habituales - debido al rol que cada uno juega en la empresa y/o a la compensación que reciben de la empresa - e incluso que haya luchas entre diferentes generaciones.

Sin embargo, bajo esta opción de sucesión seleccionada se abre también un conjunto de posibilidades: la continuación del legado familiar y la transferencia de conocimientos del titular al sucesor están aseguradas, así como la preservación de la independencia de la empresa y de los empleos.

El caso de RIU Hotels & Resorts es un ejemplo paradigmático. La saga balear recompró el 49% de sus acciones al gigante TUI, devolviendo con este movimiento estratégico la totalidad del capital a la familia. Hoy, la cuarta generación ha rehusado el modelo de propiedad pasiva y se implica directamente en las direcciones financiera y operativa de una multinacional con presencia en una veintena de países.

El repliegue estratégico. Esta opción implica la preservación total del control familiar a través de la propiedad, delegando toda la gestión a directivos no familiares. Los desafíos aquí son una perspectiva e influencia limitadas de los propietarios familiares, desconfianza entre propietarios y directivos y problemas de agencia entre los mismos, amenazas a la cultura de la empresa familiar o un limitado compromiso e identificación de los directivos no familiares.

A cambio, hay muchas menos dudas sobre el expertise e independencia de los directivos, una menor presión para la familia y mejor contexto para resolver los temas de propiedad con independencia de los temas de gestión.

Sirva como ejemplo de esta ruta el Grupo farmacéutico ESTEVE (Esteve Healthcare). En 2017, la célebre saga familiar extinguió su gestión ejecutiva directa al sentar como CEO global a un directivo sueco proveniente de una multinacional del sector. Tras blindar su propiedad al 100% en manos de la familia durante casi un siglo, el grupo ha sabido abrir recientemente su capital de forma minoritaria a inversores institucionales externos para financiar su crecimiento.

En definitiva, el paso de una transferencia interna de propiedad y gestión a una implicación no familiar es un complejo juego de equilibrios. Mientras desde un punto de vista financiero parece tener mucho sentido la profesionalización externa, desde un punto de vista socioemocional, estas elecciones suelen suponer pérdidas en términos de control, reputación o vínculos emocionales familiares.

Con el crecimiento de la empresa familiar y las necesidades de financiación adheridas, la propiedad tiende a abrirse a inversores no familiares, y por tanto, las consideraciones financieras pasan a primer plano, mientras las preocupaciones socioemocionales alrededor del negocio tienden a retroceder en relevancia. Empresa + Familia = Bien común.