Sí, han leído bien: Egosistemas, no Ecosistemas.

Siendo una de las modas de la literatura relativa al management hablar del liderazgo, creo que estamos olvidando en gran media hablar de la realidad. Aterrizar en los usos ciertos en las empresas. Efectivamente los liderazgos son ecosistémicos por colaborativos y porque tienen en cuenta el entorno. Sin embargo, los egosistemas están dominados por lo individual y sistemas competitivos. Una sola persona o un pequeño grupo monopolizando las decisiones sin considerar las ideas del equipo. El egocentrismo llevado a la gestión.

Los egosistemas empeoran la productividad, perjudican el clima laboral y dificultan la retención del talento porque sus rasgos principales son el control, la jerarquía rígida y la resistencia al cambio.

Es muy repetida la frase de Peter Drucker de que “la cultura se come a la estrategia para el desayuno”. El egosistema es cultural y, por lo tanto, destruye la estrategia o más bien no deja que haya ninguna.

Simon Sinek dice que “los grandes líderes entienden que su trabajo es empoderar a otros para que tengan éxito”. Los fans de los egosistemas ni son líderes ni tienen mucho interés en ningún otro éxito que no sea el propio.

Jack Welch (ex-CEO de General Electric) dice que “antes de ser líder, el éxito se trata de crecer uno mismo. Cuando te conviertes en líder, el éxito se trata de hacer crecer a los demás” y Satia Nadella (CEO de Microsoft) insiste en que “el liderazgo consiste en generar claridad, energía y éxito compartido en un mundo de incertidumbre”. Ambos refuerzan la idea de la necesidad de adaptación y la dificultad de que esto se produzca en los egosistemas.

Los egosistemas gustan de la gestión defensiva. Pocos riesgos y culpables bien seleccionados de cualquier cosa que no salga según lo previsto. Utilizan la decisión (bajo el eufemismo de competencia interna) para proteger el propio territorio.

Los egosistemas o los “egosistémicos” coartan la innovación (sin mentalidad colaborativa no hay innovación), alzan barreras a la comunicación, ralentizan la toma de decisiones y la respuesta a cambios en los mercados.

La posición en el organigrama se convierte en un fin en sí mismo. Prevalecen los intereses personales. La estrategia pasa a un segundo plano porque lo importante es sobrevivir. La búsqueda de medallas personales adereza el menú.

El foco estratégico cambia cada poco tiempo en función de visiones poco compartidas y de manera reactiva. Hoy la estrategia se confunde con la implantación de un nuevo sistema (el eufemismo es la transformación digital y la realidad es un simple cambio de software sin cambio de procesos). Mañana la estrategia es la experiencia del cliente y pasado la productividad.

Xavier Ferrás cuenta muy bien una de las trampas en las que caen los egosistemas: la trampa de las capacidades. Las empresas y los individuos tendemos a hacer aquello que dominamos. Así resulta difícil salir de la zona de confort. Existe una red de valor que, como una camisa de fuerza, inmoviliza a la empresa. Aumentar la calidad, reducir los costes, mejorar el servicio y seguir exprimiendo el modelo generador de beneficios son los fundamentos para que nada cambie. De ahí a la falta de innovación, como ya hemos visto. Y sin innovación la autoridad jerárquica no crea futuro.

Ese proceder basado en la desconfianza, el exceso de control, la lejanía relacional y la cercanía procedimental (el apego a las reglas) describe un egosistema. En ellos hay jefes (no líderes) que siempre tienen razón y capacidad de predicción. Son los jefes el origen de cualquier logro, como si los partidos sólo los ganasen los entrenadores o, peor aún, los presidentes de los clubes.

Estoy seguro de que a muchos de ustedes, a medida que he ido listando las características de los egosistemas, se les han venido referencias políticas, no ya del exterior, sino también patrias. Parece claro que en política el objeto es el poder y no siempre el servicio. También parece claro el gusto por el control y la jerarquía. No ahondaré en ello, pero lo dejo para su reflexión.

Pero si los egosistemas son tan perjudiciales para empresas, innovación y retención del talento ¿por qué siguen siendo tan frecuentes? ¿Es falta de profesionalidad y formación de los directivos? ¿Es un problema español de cultura de nuestras organizaciones poco orientada a la innovación? ¿Seguimos confundiendo aún el liderazgo con el caudillismo? ¿Preferimos que alguien tome las decisiones por nosotros y asumir pocos riesgos?

Les confieso que no tengo respuesta (a veces lo importante es tener preguntas). Pero vuelvo al principio: mucha literatura sobre liderazgo, pero poca práctica. Asomarse al mundo de la empresa, en particular las sanitarias, facilita el diagnóstico de que sigue habiendo más jefes que líderes.

Orlando Vergara, autor del libro “Del Ego al Eco: la gran migración hacia los ecosistemas” publicó una interesante reflexión sobre los egosistemas en el sector salud. Se refiere a los sistemas de recompensa en los sistemas sanitarios. El “pago por servicio” promueve más la competencia que la colaboración. La colaboración mejoraría implantado el “pago por resultados”. Cambiar el paradigma de “ser el mejor” por “hacer lo mejor”.

Comparto plenamente esta reflexión. Demuestra la necesidad de un cambio sistémico en el sector que cambie el foco. Por decirlo de manera más clara: no hay que hacer más resonancias sino las que se precisen para mejorar la salud de la población. Y el ejemplo de la resonancia es extensible a un gran número de pruebas, actos médicos, intervenciones quirúrgicas, tecnologías de escaso valor…

Es también la medicina un extraordinario ejemplo de la progresiva desaparición de los egosistemas. La unidad de producción de cualquier hospital o centro médico que se precie es el servicio. Ya no el médico de excelente reputación. Ellos solos, sin servicio y sin el resto de profesiones sanitarias apoyando su tarea hacen más bien poco.