Hace varias décadas, Zygmunt Bauman acuñó el concepto de modernidad líquida. De hecho, desde hace unos años, las únicas certezas son la velocidad del cambio y la imposibilidad de aferrarse a lo estático.

Esta tendencia también la sentimos en las organizaciones. Ahora los planes son semestrales y las reuniones, cuanto más cortas, mejor. En este contexto, los directivos hemos tenido que entrenar nuestras capacidades de adaptación, de eficiencia. Hemos tenido que aprender a liderar desde la inestabilidad permanente. Y todo ello, cuidando de los números, de la rentabilidad, del conocido EBITDA.

Recuerdo la primera vez que me presentaron a "EBITDA". Es verdad que no muestra el beneficio real de las empresas, pero te ayuda a saber si la compañía está siendo rentable. Si se están haciendo las cosas bien o hay margen de mejora. Ahora bien, este indicador se popularizó allá por los años 80, en un entorno empresarial con reglas mucho más sólidas y predecibles que las de hoy.

En el entorno actual, una empresa puede presentar un EBITDA fantástico y, al mismo tiempo, tener a sus equipos desmotivados o al borde del burnout. Nos hemos acostumbrado a dar por bueno un resultado económico sin medir la parte humana de la ecuación.

Cuidar de la rentabilidad financiera ya no basta si se ignora la salud de las personas. Simon Sinek lo resume de forma muy directa: si no entiendes a las personas, no entiendes de negocios. Muchos caen en el error de entender como personas solo a los clientes; dejando al empleado en segunda línea. Las cifras nos dicen dónde estamos, pero el estado de la gente es lo único que determina si seguiremos aquí mañana.

Un fenómeno estructural que exige acción

Reflexionemos con la realidad y las cifras delante. Según el último informe de Randstad, correspondiente al segundo trimestre de 2026, la tasa de absentismo en España se situó en el 7,2%, lo que significa que más de 1,63 millones de personas (1.637.174) se ausentan de su puesto cada día. El impacto económico asciende a 129.000 millones de euros, el 8,1% del PIB español. Para el tejido empresarial, la CEOE sitúa este coste por encima de los 32.000 millones anuales. Y esto no es una anomalía exclusiva de nuestro mercado. Estamos ante un fenómeno que sacude a toda la Unión Europea.

Pero lo que verdaderamente debería hacernos pensar a la alta dirección, más allá de la magnitud económica, es la causa que hay detrás de esto. Una causa profunda y que requiere de análisis.

Los problemas de salud mental se han consolidado como la segunda causa de baja laboral y la que más rápido crece. Solo en 2024 se registraron más de 670.000 bajas por trastornos mentales y del comportamiento. Representan casi el 17% de los días perdidos y, por su propia naturaleza, superan en duración a la media de las afecciones físicas.

Como directivo, me he hecho esta pregunta en varias ocasiones: ¿qué está ocurriendo en las organizaciones para que el talento necesite parar de esta manera? Si usted ha tenido la suerte de no vivirlo en primera persona, seguro que está pensando en una persona cercana que ha tenido que tomarse un descanso por un tiempo definido. Y el problema arranca mucho antes de la baja médica. Comienza con la indefinición de funciones, el miedo al futuro laboral, la fijación de metas poco claras o la falta de herramientas para gestionar el cambio constante del que hablaba Bauman.

De la medición a la prevención real

La intervención temprana y la prevención activa pueden evitar que la mayor parte de los cuadros de estrés y agotamiento deriven en afecciones graves. La Organización Mundial de la Salud (OMS) lleva tiempo advirtiendo de que el entorno laboral es clave para anticipar estos problemas. Por su parte, Deloitte estima el retorno de la inversión en prevención de salud mental en hasta 5 euros por cada euro invertido. Y, sin embargo, en la mayoría de las organizaciones seguimos teniendo mucho camino que recorrer en esta materia.

Los KPIs tradicionales resultan muy útiles para auditar el pasado, pero son ineficaces para la detección. Cuando el indicador de absentismo salta en rojo en el cuadro de mando, el bienestar del profesional ya está en negativo. Llegamos tarde.

Para actuar en el origen, necesitamos dar a nuestros managers las herramientas adecuadas. Ellos están en primera línea y son quienes pueden identificar las señales tempranas de desconexión y malestar. Construir un entorno de trabajo saludable es tarea de todos, aunque siempre contemos con la labor especializada de áreas como Prevención y Recursos Humanos. Liderazgo, cultura, bienestar y rentabilidad operan siempre juntos. Si alguno falla, la mesa se mueve.

Para que esto no ocurra, y como ejemplo tangible de que se pueden ir dando pasos hacia adelante, en DKV hemos puesto en marcha Holístika, un programa que hace del bienestar un pilar estratégico, abarcando las dimensiones física, emocional, social, laboral y financiera de la empresa y del negocio. Entendiéndolo como un todo; sin fracciones. Solo así, podremos hablar de rentabilidad en mayúsculas.

Los primeros pasos

Sin embargo, de nada sirve cambiar el discurso, hacer ese clic, si no cambiamos las herramientas. Trasladar esta visión preventiva a la operativa diaria requiere pasar de las buenas intenciones a soluciones reales. Es aquí donde el seguro de salud corporativo evoluciona y deja de ser un estupendo beneficio social para convertirse en una palanca estratégica del negocio.

El reto es complejo, pero las compañías no tienen por qué afrontarlo solas. Apoyarse en especialistas como DKV permite reforzar la estrategia interna con soluciones que actúan antes de que salten las alarmas. Desde chequeos médicos y prevención activa, hasta un acceso prémium a especialistas mediante telemedicina o programas específicos de acompañamiento en salud mental.

Llevar esta perspectiva al comité de dirección es la forma más inteligente de fortalecer el negocio. El EBITDA sigue siendo una métrica fundamental que debemos proteger, pero la salud y el bienestar de los equipos se consolidan hoy como un indicador de éxito con el mismo nivel de prioridad. Ese índice de salud organizacional se posiciona, al fin, a la altura de los grandes indicadores financieros para garantizar la sostenibilidad de la compañía: es el principal predictor de creación de valor sostenible y de resiliencia empresarial.

Un reto para todos

Revertir un proceso de tanto recorrido exige tiempo. Ser constantes. También requiere de alianzas y corresponsabilidad. Las compañías del sector salud aspiramos a ser los socios estratégicos que cuiden de la sociedad, alivien la presión sobre el sistema público y aporten respuestas y soluciones al tejido empresarial.

Una organización saludable, según McKinsey, tiene tres capacidades fundamentales: alinearse en torno a una visión compartida, ejecutar eficazmente y renovarse e innovar para adaptarse y liderar. La base para conseguirlo: la salud y bienestar de las personas que la forman.

El talento que cuidamos hoy define la cuenta de resultados de mañana. Por eso, pongámonos frente al espejo para poder afrontar los retos actuales como oportunidades de crecimiento y éxito empresarial.

*** Fernando Campos es CEO de DKV Seguros.