España bate récords comerciales, mientras opera sin lectura estratégica del terreno. Y eso tiene un coste que nadie está calculando.

España cerró 2025 con la cifra de exportaciones más alta de su historia: 387.100 millones de euros. Este dato fue celebrado con la misma inercia con la que se celebran todos los récords, en medio de titulares, enhorabuenas institucionales, y vuelta a la siguiente jornada.

Pero nadie mencionó que el déficit comercial se disparó un 47% en un solo año. Que las importaciones crecieron seis veces más rápido que las exportaciones. Que España avanzó un 0,7% mientras la media europea subía un 2,4%.

Solo una de cada cuatro empresas españolas tenía identificados los riesgos geopolíticos con anticipación

Es decir, que España exporta más que nunca, pero pierde velocidad dentro de su propio bloque. En un entorno donde las reglas del juego cambian cada trimestre, ir más lento que tus aliados es una erosión que aún no duele.

Y lo que no duele no se corrige.

Nuestra tesis

España comercia en un sistema que no ayuda a diseñar, exportando volumen, pero sin exportar poder. Y la distancia entre ambas se mide en una capacidad todavía insuficientemente desarrollada en el tejido empresarial español: la anticipación estructural del riesgo.

No se trata de predecir el futuro. Se trata de leer las fuerzas que lo condicionan antes de que se manifiesten en precio, en arancel, en decreto o en pérdida.

¿Qué significa?

Cuando la administración Trump impuso aranceles del 15% a productos europeos en 2025, la industria agroalimentaria española perdió en doce meses la totalidad del crecimiento acumulado en el mercado estadounidense de la última década.

Las exportaciones de aceite de oliva a EEUU cayeron un 27,7%. Las de vino, un 14%. España pidió exenciones. El Tribunal Supremo de Estados Unidos acabó tumbando los aranceles por vía judicial.

Aunque la industria respiró, la pregunta incómoda sigue sin respuesta: ¿qué habría pasado si el tribunal hubiera fallado en sentido contrario? Para esto no había plan ni escenario contingente. No había lectura previa del riesgo. España reaccionó sin anticipar.

Pero mientras se esperaba esa sentencia, Marruecos, Argentina y Chile ya estaban ocupando el hueco. En geopolítica comercial, la cuota que se pierde por inacción, no se recupera por inercia. Simplemente se pierde (el importador americano que descubrió que el aceite marroquí le sale más barato, no vuelve solo por nostalgia).

Un directivo de una gran agroalimentaria española lo expresó con una franqueza que merece ser recordada: "Nos enteramos de los aranceles el mismo día que nuestros clientes americanos". Más que gestión de riesgo parece una gestión de sorpresas.

La paradoja que define la vulnerabilidad española

El Banco de España identificó las tensiones geopolíticas como el principal riesgo para la estabilidad del sistema financiero (por encima de la inflación, el tipo de interés y la morosidad). Su subgobernadora instó a la banca en febrero de 2026 a incorporar el riesgo geopolítico en sus marcos de análisis porque, sin anticipación, las entidades no podrán "reaccionar a tiempo ante posibles shocks".

Así, el 90% de los CFOs europeos sitúa la geopolítica entre sus tres principales riesgos (el nivel más alto desde que existe la encuesta, superior al registrado tras la invasión de Ucrania), y en general, en España, el 84% de los directivos reconoce que la incertidumbre geopolítica limitará sus planes de crecimiento.

Pero aquí viene el dato que lo cambia todo: según Hill+Knowlton, “solo una de cada cuatro empresas españolas tenía identificados los riesgos geopolíticos con anticipación. Una de cada cuatro.” En gran medida porque sigue predominando la idea de que lo “geopolítico” no corresponde a gestión, sino a reacción a impactos internacionales.

Por eso, el 75% restante gestionó el impacto a posteriori. Pagó el coste de la sorpresa. Y ese coste tiene nombre: márgenes erosionados, contratos renegociados a la baja, proyectos detenidos, y oportunidades capturadas por competidores que sí leían el terreno.

La cuota que se pierde por inacción, no se recupera por inercia. El importador americano que descubrió que el aceite marroquí le sale más barato.

Lo que está en juego no es una abstracción académica. Es capital: un CAPEX aprobado que queda bloqueado por un cambio regulatorio no anticipado… una operación de M&A cuya ecuación de sinergias se altera por una condición política sobrevenida… deuda estructurada bajo supuestos fiscales que cambian a mitad de ciclo… permiso administrativo que se retrasa lo suficiente como para destruir la rentabilidad esperada… o un write-down que no responde a un error de mercado, sino a una lectura incompleta del entorno institucional.

Cuando eso ocurre, no hablamos de geopolítica. Hablamos de balance.

Latinoamérica: el espejismo de la proximidad

El 64% de las empresas españolas espera que su facturación en Latinoamérica crezca en los próximos tres años. Pero el porcentaje de empresas que planean aumentar inversiones ha caído del 76% al 63% en un solo año. En pymes, del 80% al 50%.

La causa declarada es Trump. La causa real es más profunda: cuando la incertidumbre sube, las empresas que carecen de lectura estructural del terreno frenan. Esperan. Ven qué pasa. Es la respuesta racional de quien no tiene mapa.

México sigue siendo el primer destino. Colombia, Chile y Perú le siguen. Pero un 20% de las empresas ya identifica la competencia china como amenaza directa en la región. El Instituto Español de Estudios Estratégicos propone que España se posicione como hub de entrada de empresas latinoamericanas en Europa. Es una oportunidad estructural de primer orden. Pero exige una sofisticación de lectura que va mucho más allá del informe país estándar.

La proximidad cultural con Latinoamérica es una ventaja real. También es una trampa: genera la ilusión de que se entiende un mercado porque se comparte idioma. Pero los riesgos que definen la operación en México, Colombia o Brasil no son lingüísticos. Son institucionales, regulatorios y políticos. Y ahí, la proximidad no protege. Adormece.

800.000 páginas y un punto ciego

Solo en 2024, España generó más de 800.000 páginas de producción regulatoria. El 90% de los directivos identifica el riesgo regulatorio como la principal amenaza estratégica, por encima del entorno macroeconómico.

Pero el riesgo regulatorio no es más que la capa visible de un riesgo más profundo: el riesgo institucional, y el movimiento geopolítico que lo genera. Las normas no aparecen por generación espontánea. Son el producto de correlaciones de fuerza entre estados, bloques y agendas que se mueven a velocidades que el departamento jurídico de una empresa española no está equipado para seguir. Y así, quien solo lee la norma cuando se publica en el BOE llega tarde por definición.

La ventana de 2027

En mi anterior artículo comentaba que España reduce su déficit al 2,5% del PIB y la deuda baja del 100% por primera vez desde 2019. El crecimiento, del 2,6%, es el más alto de Europa.

Pero a partir de 2027 se acaba el paraguas del Recovery and Resilience Facility. Entran las nuevas reglas fiscales europeas. La presión del gasto en defensa se suma al gasto en pensiones, que el FMI proyecta que aumente un 4% del PIB hasta 2050, advirtiendo el Fondo que "la mayoría de los riesgos apuntan a la baja".

¿Cuántas empresas españolas integran hoy en su toma de decisiones una lectura política, regulatoria e institucional (empezando por la propia España), pero no como gestión de percepción, ni como contexto puntual, sino como análisis estructural de las fuerzas que condicionan su operación?

La pregunta no es retórica, y el dato de Hill+Knowlton ya la ha respondido: una de cada cuatro.

España no tiene un problema de datos. Tiene un problema de marco …y de la comodidad del consenso.

Los datos existen; el Business Intelligence, el Big Data y la IA están ya al alcance de todos. Los informes macroeconómicos son abundantes. Los ratings llegan puntuales. Las consultoras generalistas producen volúmenes enormes de información.

Pero cuando las proyecciones y previsiones se anclan unas en otras, la desviación se convierte en “shock externo”; por supuesto, impredecible. La geopolítica pasa a ser excusa metodológica, en lugar de variable modelizada. Y lo que no se modeliza, sorprende.

La lectura estructural exige conectar una decisión arancelaria en Washington con una pérdida de cuota en Oriente Medio. Una reforma regulatoria en Bruselas con una paralización de proyecto en Huelva. Una crisis institucional en Colombia con un write-down en el balance de una cotizada del IBEX. Y un cambio de ciclo político en España con el bloqueo de una inversión que ya tenía luz verde.

Así que esto no es información. Es lectura estructural. Es la disciplina de ver la arquitectura del riesgo, antes de que se manifieste en precio. Porque los precios son la foto del presente, pero la estructura del riesgo describe el futuro. Y solo quien lee la estructura antes de que cristalice tiene margen de maniobra real.

España exporta por valor de 387.000 millones de euros. Pero exportar no es decidir. Y la brecha entre ambas cosas es, hoy, el mayor punto ciego estratégico del tejido empresarial español.

La ventaja competitiva no reside solo en ejecutar mejor, sino en interpretar antes. Por eso, la pregunta no es si la geopolítica importa. Es si su organización la está integrando en sus decisiones de capital antes de que el entorno la obligue a reaccionar.

***José Parejo es fundador y CEO de Jose Parejo & Associates, firma que desarrolla análisis estructural y anticipación sistémica para instituciones públicas y compañías estratégicas.***