Quince años después del nacimiento de IAG, el grupo Lufthansa busca emular parte del éxito de su rival, aunque a su manera para poder competir en un sector cada vez más consolidado y que enfrenta retos como la crisis del petróleo.
Los alemanes han replicado el modelo de holding multimarca y multihub con la reciente entrada en el capital de TAP con el 44,9% y la posibilidad de acabar comprando el 100% de la compañía aérea lusa.
El año pasado también adquirió el 41% de la italiana ITA Airways (antigua Alitalia).
Lufthansa ha sumado estas dos aerolíneas a Swiss, Austrian Airlines, Brussels Airlines y la matriz alemana al igual que IAG opera con Iberia, British Airways, Vueling y Aer Lingus. Dos grandes grupos aéreos europeos con varias aerolíneas bajo su paraguas.
Si bien es cierto, IAG tiene el control exclusivo de la mayoría de sus aerolíneas (a excepción de Air Europa, de la que tiene el 20%). Caso diferente es el de Lufthansa, que en TAP e ITA tiene una participación que no es mayoritaria.
Y en Swiss, Austrian o Brussels, de las que posee el 100% tras comprarlas, mantienen su autonomía nacional.
La apuesta por Latinoamérica es otra de las estrategias calcadas. Históricamente, IAG ha dominado el corredor Europa–Latinoamérica gracias al hub de Madrid-Barajas.
Con el control del hub de Lisboa de TAP -líder en las conexiones con Brasil-, Lufthansa entra a competir frontalmente contra el bastión de Iberia.
Ambas estrategias buscan economías de escala en compras de flota conjunta, contratos de combustible, sistemas informáticos comunes y alianzas comerciales globales.
Recortes
De la misma forma que IAG tuvo que aplicar recortes en su plantilla (especialmente en la de Iberia) para adaptar el grupo al futuro de la aviación, Lufthansa está haciendo lo mismo, aunque con diferentes matices.
“IAG ya hizo los deberes hace años y ahora Lufthansa tiene que transformarse para adaptarse a la actual situación”, señalan fuentes del sector.
El plan de transformación de IAG recortó más de 3.000 empleos directos que afectaron de lleno a tripulaciones de vuelo y personal de tierra en Iberia.
El plan de ajuste de 4.000 puestos (en una plantilla de 103.000 empleados) anunciado por el grupo alemán hasta 2030 se concentra en los servicios centrales de oficina (mayoritariamente en Alemania) mediante digitalización, automatización de procesos internos, uso de inteligencia artificial y eliminación de duplicidades burocráticas entre sedes corporativas.
También anunció el la eliminación de 20.000 vuelos de su programación, la mayoría operados por Lufthansa CityLine, la filial de corto radio que cesó operaciones en abril de 2026.
Lo hizo por el alza del precio del petróleo. Una crisis que ha hecho que cerrase el primer semestre de 2026 con números rojos de 542 millones de euros, un giro respecto al beneficio de 127 millones registrado en el mismo periodo del año previo.
De hecho, ha rebajado sus previsiones de 2026 para mantener un crecimiento parecido al de 2025.
Ante esta situación, tomó otra decisión importante: se pasó a la estrategia de las low cost ampliando su oferta de tarifas para los vuelos de corta y media distancia, añadiendo una nueva tarifa economy basic que no incluirá maleta de cabina.
Aquí el plan es aplicar recortes internos en la matriz germana y usar a TAP y a ITA como motores de expansión de tráfico exterior mientras trata de hacer frente a la crisis del queroseno.
El grupo tiene previsto adquirir más de 230 nuevos aviones para 2030, incluidos 100 de largo recorrido.