Aquello fue hace cinco meses que han sido de silencio de cara a la galería, pero de ritmo frenético de puertas para dentro. Y ahora, por fin, llegan los detalles. Riquelme los expone en una charla con EL ESPAÑOL-Invertia en unas oficinas de la Castellana, aunque está a punto ya de tener lista su casa en Sevilla, donde le acompañará como CEO Nacho Moreno, exjefe de Credit Suisse en España y al que empezó a pedir consejo en las pasadas Navidades. 

¿Lo más duro de estos meses? Convencer a uno y otro lado del Atlántico de que esta Abengoa es harina de otro costal. "Deuda cero", subraya enseguida. Desde abril han ordenado las unidades productivas en cinco verticales; todas tendrán a cierre de este año un ebitda positivo, asegura, para facturar en global cerca de 1.000 millones de euros. Para 2027 esperan subir las ventas hasta los 3.020 millones y marcar un ebitda de 609 millones.

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El reto, es consciente, le tendrá años concentrado. Tanto como aparcar hasta nueva orden otra de sus grandes ambiciones: ser presidente del Real Madrid.

¿Qué ha pasado desde la adjudicación el 18 de abril? ¿Ha habido muchos cambios?

Muchos y pocos a la vez. Hemos terminado los procesos financieros, de garantías, concursales, legales, conocer la compañía, a las personas, los puntos débiles, fuertes, qué hay en cada país, cada activo, cada problema, cómo se puede solucionar... También hemos sido muy activos en volver a darle carga de trabajo a la compañía, hemos multiplicado por tres la presión comercial del grupo. Todo eso metido en una coctelera, y luego estructurar en un organigrama el grupo. Ha cambiado mucho.

Ahora CoxAbengoa es un holding que incluye cinco verticales: Energía -que cotiza en BME Growth-, Agua, Infra, Tech y Services. Compañías "totalmente independientes", remarca, que suman más de 11.000 empleos, casi 1.700 más de los que había cuando se adjudicó Abengoa a Cox.

Enrique Riquelme Rodrigo Mínguez El Español

Parte de esas llegadas son talento que retorna a Abengoa, asegura Riquelme, en Sevilla, Madrid y a nivel internacional, y otra corresponde a fichajes que antes de esta integración no cree que hubiesen sido posibles, como el de Nacho Moreno. 

Se interrumpe el presidente de CoxAbengoa para destacar el gran cambio fundamental, la clave de bóveda: "deuda cero". "A diferencia del anterior plan estratégico de Abengoa, que tenía 6.000 millones de deuda, hoy hay cero". Hay refinance en los proyectos, pero no hay deuda en el corporativo ni en las verticales.

La cuestión ha sido esencial no solo para el balance, sino para cambiar la percepción que se tenía de la marca Abengoa tras años de crisis. Decir "deuda cero" era captar la atención y superar el estigma. "Fue un debate interno durísimo ver si manteníamos el nombre, porque estaba muy golpeado. Al final decidimos CoxAbengoa porque Abengoa suma muchísimo, técnicamente, a nivel de ingeniería", apunta.

"Es un handicap, por supuesto, y tienes que explicarlo mucho más. Sobre todo cuando vas a ciertos mercados. Eso se explica con el balance. Tienes que ir poco a poco y contar que hoy no hay ningún tipo de riesgo", explica. 

¿Qué puede hacer ahora CoxAbengoa que antes no pudiera hacer Cox?

Hoy como grupo integrado tenemos más de 5 GW en la parte de energía, en diferentes fases, pero mucho en operación; tenemos una capacidad en desalación de más de 300.000 metros cúbicos por día, vamos a llegar a 500.000 en breve. Tenemos más de 250 referencias en agua, eso es una barrera de entrada en el sector tremendísima. Las seis desaladoras más grandes del mundo las ha hecho Abengoa y las seis se han hecho en los últimos tres años. Hay 27.000 kilómetros ejecutados por el equipo de Abengoa de la parte de infraestructura de línea de subestaciones. Hoy en día no tiene líneas en propiedad prácticamente, aunque vamos a empezar. Por no hablar de más de 250 patentes en la parte de tecnología e innovación. 

Así que podemos hacer muchas cosas. La primera, atraer talento. Por otro lado, el volumen de negocio es muy diferente. Pero si voy a lo industrial, que es por lo que tomamos la decisión (de ir a por Abengoa), en energía nos permite entrar a unas tecnologías; adentrarnos en el sector como epecistas (empresas que se encargan del diseño, suministro y construcción de una planta de energía renovable), ser más competitivos en muchos de los mercados. Es un catalizador para el plan de negocios de Cox, un claro ejemplo de que aquí 2+2 son 10, no 4.

Por otro lado, Cox jamás podría haber entrado en el mercado de agua de la manera que está entrando con Abengoa. Básicamente porque a diferencia del sector energético el agua tiene barreras de entrada mucho mayores. Ahora nos hemos hecho con la compañía número uno del mundo en desalación con más de 250 referencias, que cuenta con las seis mayores desaladoras del mundo, con talento en el equipo, con confianza de instituciones financieras, con capacidad de adjudicación de proyectos, concesiones, EPC (Engineering, Procurement and Construction, en inglés, conocido como "llave en mano")... 

Esto es clave para en proyectos de desarrollo urbano. Pero es que, además, también tiene un equipo con experiencia en la parte Infra, que permite entrar en el mercado de forma más rápida y ágil. Todo ello acompañado de más de 250 patentes. Eso, en un grupo segmentado y diferente en cuanto a estructuras de garantías financieras, avales, equipos... crea sinergias perfectas.

Momento de la entrevista. Rodrigo Mínguez El Español

De acuerdo con el plan estratégico, el grupo espera que la mayor parte de sus ingresos procedan de EPC. A cierre de 2023, confía facturar por esta vía 385 millones, 739 millones en 2024 y 1.894 millones en 2027. Para entonces, el origen estaría bastante repartido entre las áreas de negocio: 39% correspondería a Infra, 31% a agua y 30% a energía.

En concesiones, espera ingresar 232 millones a cierre de este año, 269 millones en 2024 y un estimado de 601 millones en 2027. Aquí la mayor parte será a través del negocio de Energía, que representará el 72% de la facturación por esta vía para 2027, frente a un 21% de agua y un 7% de Infra. 

En cuanto a servicios, las ventas pasarían de 134 millones en 2023 a 213 en 2024 y 544 millones en 2027. De nuevo, el peso será mayoritario en energía (45% de los ingresos), seguido de servicios (42%) y tech (13%).

Son planes para los que, asegura Moreno, no necesitan préstamo a largo plazo o financiación en el mercado de capitales, aunque sí que están trazando un pool bancario para tener un endeudamiento a cinco o siete años "estructural", con avales distribuidos por cada una de las verticales. Se está considerando una línea de crédito de "entre 100 y 150 millones".

Nacho Moreno explica el balance. Rodrigo Mínguez El Español

¿Qué proyectos se van a desarrollar en España?

Agua. La compañía no estaba en España en agua. Vamos a entrar de una manera agresiva implementando todo el conocimiento, el know how, la tecnología, que tiene la compañía fuera de aquí. Vamos a ser un player en el agua en nuestro país. Creo que es una necesidad para España, y creo que somos una compañía única en este tema.

Se refiere sobre todo a desaladoras, pero también a infraestructura de agua. De acuerdo con los datos del plan estratégico, la previsión es que para 2027 el 5% de los ingresos de la CoxAbengoa Agua vengan de España. Para entonces, las ventas de esta vertical ascenderían a 715 millones de euros, un salto considerable si se tiene en cuenta que prevé cerrar este año con una facturación de 127 millones. 

¿Qué opinión tienen del hidrógeno verde? ¿Están pensando adherirse a iniciativas como la Alianza andaluza?

Es un tema delicado. Puedo dar una contestación bonita, pero voy a dar una contestación real. Abengoa lleva más de 20 años en hidrógeno. Probablemente es líder en España en cuanto a tecnología, patentes, prueba y error. Estamos en casi todos los proyectos como integradores, y se está viendo cómo hoy por hoy la tecnología no es rentable.

Entonces, ¿estamos en hidrógeno verde? Sí, y mucho. ¿Queremos seguir? Sí, y mucho. ¿Es rentable hoy? No. ¿Lo va a ser mañana? No. ¿Lo va a ser en dos años? No. No invertimos según los subsidios, invertimos cuando hay una economía real detrás. Por lo tanto, estamos en todos los proyectos como integradores, con un conocimiento de equipos tremendo, pero invertir en hidrógeno verde… estamos muy encima y lo haremos cuando sea rentable.

Con la canibalización de precios que hay en horas solares, ¿no se hace menos atractivo seguir invirtiendo en España en parques renovables?

Nuestra estrategia es crear todo el producto posible en España, en el sur de Europa. Queremos paquetizar y desinvertir a fondos de pensiones o de infraestructura financiado con capital muy bajo, que pueden ser más competitivos, y desinvertir total o parcialmente. Creemos que el precio de la energía solar se va a estabilizar a unos precios con una rentabilidad adecuada.

Creo que hemos pasado por unos picos -por la guerra, por los precios del gas- que van a ir cambiando, y se va a estabilizar en precios decentes. Y con esos precios decentes, probablemente, le sale mucho más a cuenta a fondos de pensiones tener activos en Europa estabilizados -que nuestro coste de capital, que es mayor que el suyo-. Por tanto, poder rotar ciertos activos de ese tipo lo vemos bien y reinvertir en otros países con mucha más creación de valor. 

¿Sigue queriendo ser presidente del Real Madrid?

Sí. Es un tema muy de futuro. En su momento tenía el tiempo, tenía un proyecto hecho. Ahora el Real Madrid tiene quizá el mejor presidente que ha tenido. Valoro ahora mucho más a Florentino Pérez como empresario, y se merece decidir cuándo quiere terminar. Yo, al menos hasta el 2027 tengo como único plan superar este plan estratégico. Después, si considero que puedo aportar un proyecto atractivo, lo valoraré.