Cuando una innovación rompe con lo conocido, el mercado no suele estar esperándola. Desde mi experiencia en el lanzamiento y escalado de nuevos modelos de negocio, he aprendido que crear un producto que aporte valor es imprescindible, pero no suficiente para que alcance el éxito. Hay que partir de una necesidad real, entender qué ineficiencia estamos resolviendo y construir una solución mejor que las alternativas existentes. Pero después, llega otra parte igual de importante: conseguir que el mercado la adopte.

Eso implica entender quién tiene realmente el problema, quién toma las decisiones, qué tendría que cambiar para incorporar una nueva solución y qué evidencias necesita para confiar en ella. Cuando la innovación rompe con lo conocido, implica también construir mercado y, en ocasiones, una nueva categoría.

En el ámbito de la ciencia, ese camino es todavía más complejo. Los tiempos son más largos, el riesgo tecnológico es mayor y entran en juego factores como la propiedad intelectual, la regulación, la industrialización o unas necesidades de capital que pueden ser muy significativas. Pero el principio sigue siendo válido: una tecnología puede ser científicamente extraordinaria y, aun así, no conseguir ser integrada.

Es precisamente ahí donde tenemos uno de los grandes retos de la transferencia en España: conseguir que más conocimiento científico se convierta en soluciones que lleguen al mercado y generen impacto en la sociedad.

Los diagnósticos más recientes apuntan en esa dirección. La OCDE identifica un cuello de botella en España en la transformación de investigación en productos comerciales. Y el European Startup & Scaleup Scoreboard 2026 señala precisamente el impacto, la rápida adopción por el mercado y la expansión entre las dimensiones en las que nuestro ecosistema presenta mayores debilidades.

Quizá parte del problema sea que todavía pensamos la transferencia como una carrera de relevos. Primero, investiga el científico. Después, se valida la tecnología. Más tarde, llega la financiación. Luego, incorporamos negocio y, cuando todo lo anterior está razonablemente resuelto, empezamos a preguntarnos quién va a utilizarlo o comprarlo.

Creo que tenemos que hacer que el mercado entre antes en la conversación. Esto no significa, en absoluto, pedir a la ciencia que investigue únicamente aquello que ya tiene comprador. La investigación necesita explorar, asumir riesgos y avanzar hacia lugares cuyo valor todavía no conocemos. Se trata de introducir antes otras miradas y algunas de las preguntas que determinarán si un descubrimiento podrá convertirse algún día en una solución con aplicación real.

¿Quién tiene realmente este problema? ¿Qué valor le aportaría resolverlo? ¿Quién toma la decisión de incorporar o comprar? ¿Qué tendría que ocurrir para que una industria modificara un proceso que lleva veinte años utilizando? ¿Qué evidencia necesitará un hospital, una fábrica o una administración para confiar? ¿Existe alguna barrera regulatoria que pueda impedir la adopción, aunque la tecnología funcione?

Para responder a estas preguntas necesitamos también cambiar la manera en la que acompañamos a los proyectos científicos. La transferencia no debería ser una sucesión de especialistas que intervienen cuando llega su turno, sino un trabajo multidisciplinar desde etapas tempranas.

Alrededor de un mismo proyecto deben poder convivir distintas miradas: científica, tecnológica, industrial, regulatoria, financiera, de propiedad intelectual y de mercado. Cada una aporta preguntas diferentes y puede modificar decisiones cuando todavía existe margen para hacerlo.

No se trata de convertir al científico en comercial, financiero o especialista en escalado. Se trata de rodear a la ciencia de las capacidades necesarias para que esas perspectivas trabajen juntas desde el principio.

Porque cuando una innovación crea una nueva categoría, construir el mercado es tan importante como construir el producto. Hay que identificar a quienes sufren el problema con mayor intensidad, encontrar a los primeros clientes o usuarios dispuestos a probar algo nuevo y convertir sus resultados en confianza para los siguientes. Del mismo modo, hay que saber traducir complejidad en valor, sin empobrecerla. Explicar no solo qué hace una tecnología, sino por qué merece la pena acogerla.

En deep tech, además, esa decisión rara vez depende únicamente de que la tecnología funcione. Un cliente industrial necesita saber si podrá integrarla, producirla, certificarla, mantenerla y justificar económicamente el cambio. En salud, energía, nuevos materiales, robótica o biotecnología, la adopción depende de evidencias, regulación, infraestructura y tiempos que rara vez coinciden con los de una ronda de financiación.

Por eso hablamos tanto del llamado “valle de la muerte”. Solemos asociarlo a la falta de financiación y el capital es, indudablemente, una parte del problema. Pero, podemos validar la ciencia, conseguir financiación y desarrollar una tecnología excelente; y seguir sin cruzar al otro lado si no hemos diseñado con la misma disciplina su camino hacia la aplicación real.

También necesitamos incorporar pronto la perspectiva internacional. En muchas deep tech, el mercado relevante es global, desde el primer día. El primer cliente, el socio industrial adecuado o el entorno regulatorio más favorable pueden estar fuera de España. Pensar internacionalmente cuando el producto ya está terminado puede ser demasiado tarde. La escalabilidad también se diseña.

La ciencia genera conocimiento. La transferencia consigue que ese conocimiento pueda convertirse en impacto para la sociedad y, para que ese impacto ocurra, no basta con que una tecnología funcione: tiene que encontrar el camino para ser integrada por la sociedad.

Quizá por eso el éxito definitivo de una innovación disruptiva llegue cuando deje de parecernos disruptiva y pase, sencillamente, a formar parte de nuestra vida.

***Itzal Arbide, CEO de Bolboreta Innova Group