Pocas innovaciones han polarizado tanto la conversación pública y empresarial como la inteligencia artificial. En cada diálogo con líderes de distintos sectores emerge un escenario distinto: para algunos, los agentes de IA anuncian una era de productividad sin precedentes; para otros, suponen una amenaza para amplios segmentos del empleo; no faltan quienes advierten sobre riesgos para la autonomía humana o, por el contrario, quienes celebran la llegada de un “superpoder” digital al alcance de todos.

La realidad probablemente combine todos esos elementos. Pero hay un hecho innegable: la IA avanza rápido –muy rápido– y su impacto en las empresas será estructural y profundo.

En este contexto, el reto del CEO va mucho más allá de la tecnología. Se trata de separar el ruido de las verdaderas prioridades. Para prosperar en esta nueva era no basta con entender algoritmos; se requiere pensamiento crítico, visión estratégica y la convicción de que un gran poder –y la IA lo es– conlleva una gran responsabilidad. Hoy, el liderazgo no se mide solo por la cuenta de resultados, sino también por el impacto en empleados, clientes, sociedad y sostenibilidad a largo plazo.

El verdadero desafío no es comprender la IA desde un punto de vista técnico, sino decidir dónde y cómo enfocar el esfuerzo. A partir de nuestro trabajo con organizaciones líderes, observamos una agenda clara de seis elementos que distinguen a quienes convierten la IA en ventaja competitiva real: colaboración, diferenciación, innovación, integración, agilidad y adaptación.

La manera de colaborar ha cambiado. La IA está transformando el trabajo del conocimiento de forma tan disruptiva como lo hicieron los robots en la industria, pero a una velocidad muy superior. Hoy, los agentes de IA pueden sintetizar información, apoyar decisiones complejas e incluso contribuir a procesos creativos. Esto obliga a repensar cómo se distribuyen responsabilidades y cómo se supervisa el trabajo conjunto entre personas y máquinas. La pregunta clave deja de ser tecnológica para convertirse en organizativa: ¿cómo liderar equipos híbridos, donde humanos y agentes inteligentes toman decisiones conjuntamente, de forma ética, efectiva y sostenible?

La IA también está redefiniendo las reglas de la competencia. La diferenciación es clave. Las barreras de entrada se reducen, el conocimiento se democratiza y la propiedad intelectual tradicional se vuelve más vulnerable. En este nuevo contexto, los datos, la tecnología y –sobre todo– la cultura organizativa se convierten en factores críticos de diferenciación. Además, los clientes, equipados con sus propios agentes de IA, tomarán decisiones más rápidas y mejor informadas que nunca. Proteger y potenciar el talento y la cultura deja de ser un discurso aspiracional para convertirse en una prioridad estratégica.

Pero no basta con eso. Hay que innovar. Limitar la IA a optimizar procesos existentes es desaprovechar su verdadero potencial. El mayor valor surge cuando se utiliza para reinventar la propuesta de valor: repensar cómo los clientes interactúan con productos y servicios, resolver problemas antes inabordables y abrir nuevas vías de crecimiento. Las organizaciones que solo aceleran lo que ya hacen pierden la oportunidad de transformar. Las que se atreven a imaginar lo que aún no existe capturan la mayor parte del valor.

Y hay que hacerlo desde la integración. Uno de los obstáculos más comunes es la proliferación de pilotos aislados. El 88 % de las empresas utiliza IA en alguna función, pero solo un tercio ha logrado escalarla a nivel organizativo. Cerrar esta brecha exige integrar la IA en los flujos de trabajo críticos y rediseñarlos de extremo a extremo. Solo cuando la IA está “por dentro” –no como un añadido– se convierte en el motor del rendimiento colectivo.

Este proceso implica, además, repensar la organización. Con agilidad. Escalar la IA supone que los modelos jerárquicos tradicionales den paso a estructuras más planas, ágiles y orientadas a resultados, con equipos multifuncionales capaces de convertir ideas en impacto con rapidez. En este contexto, la productividad ya no se mide por horas trabajadas, sino por la capacidad de orquestar personas y agentes de forma eficaz y alineada con la estrategia.

Por último, la capacidad de aprender se convierte en un activo crítico. Adaptarse es crucial. La velocidad de evolución de la IA exige una mentalidad de adaptación continua, con ciclos permanentes de “probar, aprender y ajustar”. Esto requiere cultura, pero también infraestructura tecnológica flexible y un equilibrio inteligente entre tecnologías abiertas y desarrollos propios. Las organizaciones que aprendan más rápido que la competencia marcarán la diferencia en la próxima década.

La conclusión es clara: la IA no es un proyecto técnico ni algo que pueda delegarse. Es un desafío estratégico y ético que exige visión, responsabilidad y valentía. Los CEO deben asegurar que su adopción genere prosperidad sostenible y confianza social. La pregunta ya no es si debemos adoptarla, sino cómo queremos que transforme nuestra economía, nuestra sociedad y nuestras organizaciones. Las decisiones que tomemos hoy definirán las oportunidades –y los riesgos– de mañana. Liderar en la era de la IA es, en definitiva, asumir un gran poder y la responsabilidad que lo acompaña.

*** Benjamim Vieira es socio senior de McKinsey & Company.