Durante décadas, el progreso económico, profesional y organizativo se ha construido sobre una premisa aparentemente incuestionable: más información conduce a mejores decisiones. De ahí el crecimiento constante de datos, indicadores, modelos predictivos y, más recientemente, de la inteligencia artificial como herramienta de apoyo a la toma de decisiones.

Sin embargo, los principales organismos internacionales y firmas de análisis coinciden hoy en un diagnóstico incómodo: el problema central ya no es la falta de información, sino la pérdida de orientación.

El World Economic Forum lo formula con claridad en sus informes más recientes sobre el futuro del trabajo y la transformación impulsada por la IA: la incertidumbre ha dejado de ser coyuntural para convertirse en estructural. No estamos atravesando un ciclo difícil, sino operando en sistemas donde tecnología, geopolítica, regulación, expectativas sociales y modelos de negocio cambian de forma simultánea y acelerada. En ese contexto, incluso los líderes mejor informados reconocen dificultades crecientes para tomar decisiones con horizonte de largo plazo.

Los datos respaldan esta percepción. El C-Suite Outlook de The Conference Board muestra que la incertidumbre ha superado a variables clásicas como inflación o tipos de interés entre las principales preocupaciones de los CEOs.

La última encuesta global de PwC refleja una caída sostenida en la confianza de los directivos respecto al crecimiento futuro de sus propias organizaciones. McKinsey, por su parte, ha señalado el aumento de decisión como indicador que fatiga en comités de dirección que operan en entornos donde cada decisión parece provisional y reversible. No falta análisis; falta dirección compartida.

Este fenómeno no se limita a la alta dirección. Gartner, en sus Future of Work Trends y en las prioridades de los CHROs para 2026, identifica tensiones crecientes en la experiencia humana del trabajo: disonancia cultural, costos ocultos de la adopción de IA sobre el bienestar mental y la necesidad de rediseñar la relación entre personas, tecnología y desempeño.

Gartner no habla de “desorientación” en términos psicológicos, pero sí describe un escenario donde los marcos tradicionales de carrera, liderazgo y experiencia profesional resultan insuficientes para dar coherencia al cambio.

Conviene subrayar un matiz importante. Desorientación no equivale a ignorancia ni a incompetencia. Basta observar LinkedIn para comprobarlo: proliferan los cargos, las trayectorias ascendentes, los discursos de éxito y los perfiles “aumentados” por IA. El escaparate transmite control. Pero el escaparate no es el sistema. Se puede saber mucho, decidir mucho y, aun así, no tener claro hacia dónde se avanza. La desorientación contemporánea no es falta de capacidades; es insuficiencia de los mapas externos para guiar decisiones relevantes.

Un indicador especialmente revelador de este cambio aparece en Harvard Business Review. En su análisis de los gráficos que mejor explican 2025, HBR muestra que los principales usos reales de la inteligencia artificial han dejado de ser técnicos o productivos para convertirse en personales y existenciales.

Los tres casos de uso más frecuentes son acompañamiento, organización de la vida cotidiana y búsqueda de propósito, por delante de programación, análisis o generación de contenidos. La tecnología más avanzada de nuestra época se está utilizando, crecientemente, para orientarse, no solo para producir.

Este dato no es anecdótico. Si personas y profesionales recurren a sistemas algorítmicos para ordenar su vida o clarificar prioridades, el problema ya no es de eficiencia; es de criterios. Y eso conecta con otro fenómeno ampliamente documentado por HBR: la vibecession.

Estudios basados en grandes muestras muestran una brecha persistente entre indicadores económicos objetivos y la percepción subjetiva de bienestar y seguridad. El entorno informativo, la comparación social y la incertidumbre sobre el futuro pesan más que los datos macroeconómicos en la experiencia cotidiana. No es un problema de datos; es un problema de marco interpretativo.

Esta tensión se traslada directamente a la vida profesional. Las encuestas globales sobre fuerza laboral -incluida la Global Workforce Hopes and Fears Survey de PwC- muestran niveles elevados de ansiedad, pérdida de motivación y dificultad para proyectar trayectorias profesionales coherentes a medio y largo plazo.

No se trata únicamente del miedo a perder el empleo. Se trata de algo más profundo: la dificultad para responder a la pregunta “hacia dónde quiero ir” en un sistema que cambia constantemente las reglas.

 En este punto conviene detenerse y formular una pregunta que rara vez aparece en los discursos corporativos, pero que resulta decisiva: ¿qué crees que estarás haciendo profesionalmente dentro de nueve o diez años? No el próximo año ni tras el siguiente proyecto. En 2035.

¿Te estarás acercando progresivamente a aquello que te motiva, te interesa y da sentido a tu esfuerzo? ¿O simplemente estarás ocupando el espacio que el sistema te permita ocupar, adaptándote a lo que haya disponible? Y si la respuesta se inclina hacia lo segundo, la siguiente pregunta es inevitable: ¿no es exactamente ese el terreno donde la inteligencia artificial tiene ventaja comparativa?

Cuando el criterio principal es la adaptación continua, la ejecución eficiente y la optimización táctica, la tecnología no compite con las personas: las sustituye. La única dimensión que no puede automatizarse plenamente es la dirección desde la que se decide.

Este no es un problema nuevo, aunque hoy adopte una forma tecnológica. Cuando las sociedades han atravesado periodos de cambio profundo, la cuestión de la orientación ha reaparecido siempre. En la Grecia clásica, Sócrates formuló una idea radical: “conócete a ti mismo”. No como ejercicio introspectivo estético, sino como condición para una vida bien orientada. Para Sócrates, el mayor riesgo no era equivocarse, sino vivir sin criterio interno, obedeciendo expectativas externas sin examinarlas.

Los estoicos -Epicteto y Marco Aurelio- desarrollaron esta idea en contextos de inestabilidad política y social. Su distinción entre lo que depende de uno y lo que no constituye uno de los primeros modelos de orientación práctica bajo incertidumbre. Decidir desde principios internos claros no era una retirada del mundo, sino una forma de actuar sin quedar a merced del caos externo.

En Oriente, la reflexión siguió caminos distintos pero convergentes. El taoísmo, atribuido a Lao-Tsé, advirtió contra la obsesión por controlar el futuro y propuso alinear la acción con lo esencial y con el flujo del cambio. El budismo, por su parte, desarrolló prácticas para reconocer los propios impulsos y no actuar desde la confusión. En ambos casos, la clave no era prever, sino no perderse.

La ciencia contemporánea ha llegado a conclusiones similares por vías empíricas. La Self-Determination Theory, desarrollada por Edward Deci y Richard Ryan, demuestra que la calidad de la motivación depende de tres necesidades básicas: autonomía, competencia y relación. La investigación en creatividad e innovación de Teresa Amabile muestra que la motivación intrínseca es condición necesaria para la exploración sostenida.

En desarrollo profesional, Edgar Schein, desde el MIT, identificó las career anchors: valores, motivos y talentos que actúan como criterios internos de decisión. Ignorarlos conduce, de forma recurrente, a crisis de carrera incluso en trayectorias exitosas. Desde la psicología del sentido, Viktor Frankl mostró que el significado funciona como vector de orientación cuando no hay certezas externas, y Shalom Schwartz demostró empíricamente que los valores operan como principios guía, especialmente en contextos de ambigüedad.

Todo este cuerpo de investigación apunta a una misma conclusión: cuando los sistemas externos dejan de orientar de forma fiable, las decisiones dependen cada vez más de criterios internos estables. A eso podemos llamarlo brújula interior. No como metáfora inspiracional, sino como arquitectura funcional de orientación.

Una brújula interior no predice el futuro ni promete éxito. Permite decidir con coherencia cuando no hay datos suficientes para calcular. No elimina la incertidumbre, pero evita la deriva. Y conecta directamente con la intuición, entendida no como adivinación, sino como síntesis experta de experiencia, valores y contexto, tal como muestran los estudios de Saras Sarasvathy sobre effectuation en procesos de innovación.

 Este texto forma parte de un trabajo más amplio de reflexión e investigación aplicada sobre cómo orientarse profesional y vitalmente en contextos de incertidumbre estructural, integrando aportaciones de estrategia, psicología, innovación y filosofía práctica. No para ofrecer recetas simples, sino para reconstruir criterios de decisión allí donde los mapas ya no bastan.

La conclusión es incómoda, pero necesaria. La crisis actual no es de conocimiento; es de orientación. No se resolverá con más datos, más títulos ni más optimización superficial, sino con la capacidad de decidir desde dentro quién queremos ser y hacia dónde queremos avanzar en un mundo que no ofrece garantías.

 ***Paco Bree es profesor de Deusto Business School, Advantere School of Management y asesor de Innsomnia Business Accelerator