Cerrábamos 2025 con una inteligencia artificial protagonista, artífice de mil y un cambios en la sociedad y en las compañías. Su impacto no solo redefinía la forma en la que generamos contenidos o nos preguntamos sobre cualquier cuestión. sino que, poco a poco, transforma los procesos de las empresas, sus dinámicas y, cómo no, los perfiles profesionales de sus trabajadores.

Muchos son los que miran con algo de temor este cambio, aunque son más los que aseguran que, como en cualquier modernización, desaparecen determinados perfiles para dar paso a otros, nuevos o reinventados, que aportan mucho más valor.

2026 ha llegado y con él una IA cada vez más empoderada que plantea más interrogantes. El informe AI at Work: The Role of AI in the Global Workforce, de IDC, a instancias de la tecnológica Deel, constata que la mayoría de las organizaciones ya ha integrado la IA en procesos clave, impulsando eficiencia y nuevas formas de trabajar, pero también generando tensiones: escasez de talento especializado, transformación de roles y reducción de la contratación junior. 

Entre otros datos, dicho documento eñala que en España el 62% de las empresas está frenando o deteniendo la contratación de personal junior a medida que avanza la automatización, y que dos tercios (65%) ya están invirtiendo en programas de formación y recapacitación en IA.

Además, las empresas españolas se están alejando de los requisitos académicos tradicionales. Hoy solo un 5% considera que un título universitario sigue siendo esencial para los puestos de entrada y, frente a ello, los empleadores valoran más las certificaciones técnicas en IA o bootcamps (75%), el pensamiento crítico y la capacidad de resolución de problemas (63%), y las habilidades de comunicación y colaboración (55%).

El fin del becario tradicional

Nuevos requerimientos y menos contrataciones junior que nos hacen plantearnos si, en un mañana no muy lejano, seguirá existiendo la figura del conocido y tradicional becario (una servidora lo fue) o, de no ser así, ¿cómo será el nuevo perfil en prácticas que incorporan las empresas?

“Estamos en momento de transición muy delicado. La automatización está eliminando muchas tareas que históricamente servían como 'puerta de entrada' al mercado laboral, y eso obliga a repensar profundamente cómo contratamos y cómo formamos", reflexiona Natalia Rodríguez, fundadora y CEO de Saturno Labs.

"No creo que estemos ante el fin de los perfiles junior o de las prácticas, pero sí ante el fin del modelo tradicional de becario basado en tareas repetitivas, poco cualificadas y de bajo valor. Ese modelo ya no tiene sentido en un entorno donde la IA hace ese trabajo mejor y más rápido”, añade. 

En la misma línea se sitúa Ignacio de Pinedo, cofundador de ISDI & Group y CEO de Digitalent, al afirmar que “tradicionalmente, los becarios y perfiles de entrada han desempeñado funciones esenciales para su propio aprendizaje y para el funcionamiento de la organización: redactar primeros borradores de informes, contratos o presentaciones; recopilar información y datos; o realizar análisis básicos".

"Estas tareas, normalmente solicitadas por sus supervisores y ajustadas mediante sucesivas iteraciones, actúan como el mecanismo natural mediante el cual las nuevas generaciones aprenden, incorporan estándares de calidad y progresan profesionalmente", añade.

Sin embargo, también reconoce que hoy esas mismas tareas pueden ser ejecutadas por herramientas de IA de forma casi inmediata, profesional y con un simple prompt del responsable.

Evolución del modelo

Este cambio podría llevar a pensar que el rol del becario se vuelve prescindible. Pero, paradójicamente, eliminar estas posiciones "sería un error estratégico", advierte Pinedo. "Si nadie contrata a perfiles junior y nadie les encarga estas tareas bajo supervisión, ¿cómo se desarrollarán los futuros especialistas que las empresas necesitan?"

Lo que lleva a otro problema: "Sin un pipeline de talento bien nutrido, la escasez de perfiles altamente cualificados no hará más que intensificarse. Por tanto, lejos de desaparecer, las prácticas y becas deben transformarse”, afirma.

Así, la inteligencia artificial no implica el fin del becario, “implica el fin del becario tradicional. Las empresas que adapten sus programas para formar talento en habilidades ampliadas por IA serán las que mantengan una ventaja competitiva sostenible en un mercado donde los especialistas serán, cada vez más, escasos y valiosos”.

Pero, ante esta transformación y la reducción de las llamadas tareas junior, ¿cómo deben enfocar entonces las empresas sus estrategias de contratación?

“Las empresas evolucionan en su modelo de contratación según las necesidades de cada momento, y es verdad que el entorno actual requiere perfiles más preparados para adaptarse a nuevas tecnologías pero, al mismo tiempo, preparados para el cambio",  apunta Laura Santacreu, directora de RRHH de HP."

"Si revisamos las habilidades para el futuro según el Informe del Futuro del Trabajo de 2025 de World Economic Forum, las competencias demandadas para el futuro en su mayoría son las relacionadas con habilidades de liderazgo, desarrollo y resiliencia”, agrega. 

Las nuevas competencias 

En este escenario, las claves de selección en el nuevo estilo de trabajo incluyen, en opinión de Santacreu,  una “evolución continua y potencial”, ya que “más que priorizar que las personas que se incorporan a las empresas vengan sabiendo cómo utilizar la IA, se debe priorizar que vengan preparadas integralmente para continuar formándose y desarrollándose de acuerdo con la evolución del estilo del trabajo”.

Y siempre sin abandonar el talento más joven, ya que “contar con perfiles junior siempre será diferencial para la compañía, contando con una visión fresca e innovadora que seguro aportará a la estrategia y cultura de la compañía”, además de “ser clave como cantera para desarrollar perfiles para el futuro de la compañía”.

Las nuevas competencias, que suman a las tecnológicas las críticas y centradas en lo humano, redefinen por tanto los objetivos de contratación de compañías en las que las tradicionales prácticas se convierten ahora “en laboratorios de innovación”, asegura Sonia Marzo, directora de Capacitación en Inteligencia Artificial de Microsoft España.

Aquellas compañías que entiendan este cambio atraerán talento joven “capaz de multiplicar su impacto con IA” y para ello, Sonia Marzo, recomienda que “revisen sus modelos de incorporación: menos tareas mecánicas y más proyectos donde los juniors aprendan a usar IA como copiloto para generar valor”.

El valor de lo humano

Contratar por competencias y no solo por títulos, con el pensamiento crítico, la adaptabilidad, la ética digital y la colaboración es otro de los cambios ante este nuevo escenario en el que, además, desde Microsoft España aconsejan integrar IA en los programas de prácticas.

“El nuevo empleado no será quien copie datos sino quien sepa dirigir agentes inteligentes y aportar creatividad. El reto ya no es saber hacer, sino saber orquestar la inteligencia artificial”, asevera Sonia Marzo.

Saber cómo utilizar la inteligencia artificial e, incluso, que ésta se convierta en un valor diferencial la hora de atraer talento es también una nueva oportunidad que apunta Cristina Rey, CEO y fundadora de Milbrait Asesores: “Invitamos a reflexionar sobre el rol que están teniendo las herramientas con IA en las compañía no solo para que encuentren nuevos casos de uso, sino para poner en valor el papel humano".

"Aunque estas herramientas están aportando mucho a los perfiles senior no debemos olvidar el gran aporte que ofrecen a los equipos la incorporación de junior. En conclusión se seguirá contratando pero se pondrá más en valor las cualidades y la diferenciación de los perfiles; sin duda las habilidades técnicas son necesarias pero también hay que saber ver más allá de esto y ver todo lo que puede aportar a nuestra marca la llegada de nuevos perfiles”, explica.

Una nueva forma de aprender

Pero, ante este adiós a la figura tradicional del becario y el hola a nuevos perfiles, no solo con competencias tecnológicas, sino también críticas de adaptación al cambio, liderazgo o creatividad, ¿qué papel juegan las instituciones educativas? ¿El actual sistema de formación es capaz de responder a este nuevo escenario? Y, aún es más, ¿pueden y deben las empresas cocrear esos nuevos perfiles?

“La llegada de la IA exige un cambio profundo del modelo de aprendizaje.  La IA está transformando de raíz qué significa estar preparado para trabajar. Si antes el valor de un profesional junior residía en su capacidad de memorizar o ejecutar tareas básicas, ahora muchas de esas tareas las realiza la máquina de forma más rápida y precisa. Por eso, el foco formativo debe desplazarse: lo importante ya no es resolver el problema, sino plantear las preguntas correctas, interpretar los resultados y aportar criterio humano”, afirma rotundo Ignacio de Pinedo.

Y nos da algunas claves a las que deberían responder tanto los centros de formación como las empresas, como “un aprendizaje centrado en la experimentación, en resolver retos prácticos y en aplicar conceptos a situaciones reales, no en repetir teoría”, que contemple el pensamiento crítico y la visión estratégica, “con profesionales que deben saber cuestionar, validar y orientar lo que produce la IA".

"Su ventaja competitiva será el juicio, no la ejecución mecánica” o en que el encaje con la tecnología sea natural: “No se trata solo de saber usar herramientas de IA, sino de integrarlas en procesos, pedirles bien, entender sus límites y complementar sus resultados con criterio humano”.

También esa necesidad de integrar la inteligencia artificial de un modo natural y transversal es apuntada por Rodríguez que, además, explica la necesidad de ese enfoque señalando que “no se trata solo de saber programar modelos, sino de entender cómo funcionan, qué sesgos tienen, cómo se integran en procesos reales y cómo se toman decisiones con ellas”.

En su opinión, “hay que acercar mucho más la formación a la realidad de las empresas: proyectos reales, datos reales, problemas abiertos y multidisciplinares. El mundo ya no funciona por silos, y la formación tampoco debería hacerlo”. 

Un reto en el también tienen mucho que decir y hacer las empresas que, añade, “no pueden delegar toda la responsabilidad en el sistema educativo. Si dos tercios ya están invirtiendo en reskilling, es una señal clara de que la formación continua es estratégica. Las organizaciones que entiendan esto no solo formarán mejor, sino que atraerán y retendrán mejor el talento”.

Desde HP defienden similar estrategia y así Laura Santacreu, paralelamente a asegurar que “la formación actual debería alinearse mejor con la realidad del mercado incorporando tecnologías de IA en los planes de estudio e incorporando las competencias necesarias de forma estructural” apunta la necesidad de que las propias empresas asuman “un papel activo en la formación, ofreciendo itinerarios de reskilling, programas de aprendizaje continuo y acceso democratizado a herramientas de IA”.

En busca del equilibrio

Cambios necesarios y profundos que la IA está provocando ya en el mundo laboral con un claro desafío: equilibrar la eficiencia que aporta la IA con la necesidad de crear oportunidades de aprendizaje real para las generaciones que se incorporan.

“Ese es para mí uno de los grandes retos de los próximos años”, reconoce la fundadora de Saturno Labs. “La tentación es usar la IA únicamente para maximizar eficiencia y reducir costes, pero si hacemos eso sin una visión a medio plazo, corremos el riesgo de romper la cadena de aprendizaje. Si nadie puede aprender porque “la IA ya lo hace”, dentro de unos años no tendremos profesionales capaces de supervisar, mejorar o cuestionar esos sistemas”.

“El equilibrio pasa por usar la IA como copiloto, no como sustituto total. Permitir que los perfiles junior trabajen con IA, pero también que entiendan qué hay detrás, que se equivoquen, que tomen decisiones y que asuman responsabilidad progresiva. Crear espacios seguros de aprendizaje dentro de las empresas, redefinir el error como parte del proceso y medir no solo la productividad inmediata, sino el desarrollo de talento a largo plazo", añade. 

"La eficiencia es clave, pero sin inversión en personas no es sostenible”, opina Rodríguez con una clara conclusión: “La IA no elimina la necesidad de aprender; al contrario, eleva el nivel de lo que significa aprender y trabajar bien”.

Nuevas políticas laborales

Desde Microsoft, Sonia Marzo apunta que son las compañías las que deben establecer “políticas corporativas claras, es decir, decidir qué se automatiza y qué no. Para que la IA no se convierta en una barrera, hay que impulsar programas de formación y capacitación. Si la eficiencia se convierte en un fin y no en un medio, perderemos la oportunidad de construir la próxima generación de profesionales”.

Y, cómo no, sin perder de vista que la IA es un complemento y no un sustituto y que “hay que usar IA para liberar tiempo de tareas rutinarias y dedicarlo a proyectos estratégicos, donde el talento junior aporte criterio y creatividad. Además, es importante incentivar la mentoría humana y combinar tutores tradicionales con herramientas de IA que personalicen el aprendizaje”, refuerza.

La misma estrategia justifica Cristina Rey, de Milbrait que para lograr ese equilibrio apuesta por la “creación de equipos diversos y multidisciplinares donde demos cabida a todos y veamos todas las aristas. Se debe combinar experiencia senior con el talento junior, las herramientas con IA no van a empapar a los junior de la cultura corporativa y los valores de la empresa y un equipo senior con reskilling masivo va a seguir necesitando el aporte de la 'savia nueva', ambos se necesitan".

Recuerda que las empresas la forman los equipos humanos, "lo demás son herramientas que nos ayudan a ser mucho más eficientes pero en el centro deben estar siempre las personas”.

Personas que también marcan el discurso de Ignacio de Pinedo quien, desde ISDI, reta a “en lugar de preguntarnos qué tareas `perdemos´ por culpa de la IA deberíamos centrarnos en qué nuevas tareas pueden asumir los jóvenes que los profesionales consolidados no abordamos de forma natural: explorar casos de uso, automatizar procesos, diseñar flujos de trabajo con IA, evaluar herramientas emergentes, experimentar con modelos, crear prototipos rápidos, o identificar mejoras que a perfiles más senior nos cuesta ver por inercia o falta de familiaridad”. El equilibrio, por tanto, en su opinión “no consiste en frenar la eficiencia, sino en canalizarla hacia el aprendizaje”.

Y concluye con la que podría considerarse la clave en ese nuevo escenario en el que dejamos de hablar de becarios a la antigua usanza para dar paso a nuevas generaciones a los que la inteligencia artificial les “amplía el terreno de juego para que aprendan más rápido, aporten antes y se conviertan en motores de innovación dentro de las empresas”.