Hacer la compra para llenar la despensa es una de las rutinas tediosas pero necesarias en los asuntos domésticos. Cualquier facilidad siempre es bienvenida, desde la disponibilidad de ese producto que no puede faltar en casa, como un pago ágil cuando se pasa por caja o llenar el carrito si se opta por el canal online.
Para que todo fluya sin dolores de cabeza para el consumidor, detrás de cada pedido, cada artículo que llega a tienda y cada operación hay una compleja infraestructura que los usuarios apenas perciben.
En una cadena de supermercados, eso pasa por la coordinación de los sistemas que rigen desde los establecimientos al comercio electrónico, pasando por la reposición de las mercancías, la logística y la relación con el cliente. Pero, antes, se requiere una transformación tecnológica y de negocio.
Eso fue lo que se encontró Máximo Ventas, CTO global del Grupo Dia, cuando se incorporó a la compañía en plena pandemia. Lo suyo son “los retos tecnológicos”, confiesa durante la entrevista que mantiene con DISRUPTORES - EL ESPAÑOL.
Y su nombre parece acompañar esa afirmación. A pocos se les escapará que trabajar en el retail llamándose Máximo Ventas solo puede ser un buen síntoma para obtener resultados positivos.
Una coincidencia que sale a relucir durante la conversación y que hace sonreír al CTO mientras confirma que, en estos años, se han producido cambios "importantes".
Lo han hecho poco a poco, “trabajando en silencio”, y con otra ventaja añadida: Ventas ya tenía experiencia en proyectos vinculados a Informática de El Corte Inglés, y seis años en Carrefour, donde participó en iniciativas de transformación digital, migración a la nube y evolución del comercio electrónico.
Reorganizar la tecnología
Uno de los primeros pasos fue transformar la propia organización tecnológica. Hasta entonces, las funciones estaban distribuidas entre distintos departamentos y perfiles, lo que dificultaba establecer objetivos comunes y transversales.
"En muchas empresas se trabaja con una visión a corto plazo, centrada en corregir lo que falla en el momento, sin pensar suficientemente en las necesidades a medio y largo plazo", señala Ventas. "Necesitábamos decidir qué proyectos debíamos detener, qué problemas atacar y a qué iniciativas estratégicas dar prioridad".
"Hubo que detener algunos proyectos y dar prioridad a otras iniciativas estratégicas"
Se reorganizaron los equipos por verticales y se diferenciaron funciones como desarrollo, operaciones y seguridad. "El cambio también fue cultural: cómo nos relacionamos con el negocio, cómo trabajamos conjuntamente y cómo establecemos una relación de colaboración entre tecnología y las áreas de negocio", añade.
El responsable tecnológico reconoce que el proceso no ha concluido. "Estamos a mitad de camino, pero ahora tenemos objetivos más claros y sabemos por qué hacemos las cosas y a dónde queremos llegar".
Hacer rentable el comercio electrónico
La evolución del comercio electrónico del grupo ha sido uno de los proyectos más relevantes y visibles de los llevados a cabo en estos años. La dificultad, explica Ventas, no está solo en la plataforma desde la que el consumidor realiza la compra, sino en coordinar todo lo necesario para que el pedido llegue a tiempo y en las condiciones previstas.
"Hay que gestionar franjas de entrega de una hora, cumplir el compromiso con el cliente, optimizar las rutas, preparar los pedidos a tiempo y garantizar la calidad de lo que se entrega", explica.
"La tecnología debe ayudar a que el crecimiento del comercio electrónico sea rentable"
La plataforma se ha adaptado a las particularidades de la operativa de Dia y contempla distintos formatos de establecimiento, desde tiendas abiertas al público hasta dark stores (centros de distribución para compras online) y espacios híbridos o de menor tamaño. También permite organizar la preparación de los pedidos y gestionar el transporte.
"Los márgenes del comercio electrónico suelen estar muy ajustados, por lo que la tecnología debe ayudar a optimizar los procesos, que el crecimiento se traduzca en rentabilidad y sin descuidar la experiencia del cliente", sostiene Ventas.
La estrategia incluye el quick commerce (comercio rápido), para el que han establecido acuerdos con Glovo y Uber y, además, han implementado una plataforma interna que conecta a estos operadores con sus procesos de preparación de pedidos.
El directivo señala que el canal online registra crecimientos de doble dígito y que en algunos meses ha superado el 20%. La cobertura del servicio ha aumentado del 57% de la población en 2021 al 85% en 2026, según los datos facilitados por la compañía. La expansión ha sido especialmente intensa entre 2021 y 2023, cuando pasaron del 57% al 80%, y desde entonces ha avanzado de forma más gradual.
"En el almacén cualquier elemento tecnológico puede afectar a su actividad"
Ese crecimiento también depende de un sistema capaz de sostener la operativa diaria. En los almacenes, donde la conectividad interviene en la preparación de los pedidos, una incidencia puede afectar al conjunto de la actividad.
Para reducir el riesgo de interrupciones, Ventas detalla que han reforzado la resiliencia de sus infraestructuras con anillos de red redundantes, puntos de acceso duplicados y conexiones alternativas. “A veces se piensa que un almacén es una sucesión de procesos mecánicos, pero cualquier elemento tecnológico puede afectar a toda la actividad”, advierte el CTO.
Modernizar las tiendas
Esta transformación alcanza a la red de tiendas físicas, y no solo en lo que tiene que ver con su imagen o equipamiento, también con las soluciones que las gestionan.
La primera actuación se centró en mejorar las comunicaciones, con la incorporación de fibra y el aumento del ancho de banda para desplegar nuevas aplicaciones. Entre ellas, una que facilita el conteo de existencias, el control de los precios en tiempo real y ofrece a los responsables de zona una visión global de las tiendas que supervisan.
El siguiente paso será la renovación de los terminales de punto de venta (TPV). "Queremos que el nuevo hardware sea multipropósito: primero dará servicio a las cajas tradicionales y después permitirá incorporar cajas de autopago y otros dispositivos móviles para gestionar el cobro", añade.
Los nuevos equipos permitirán incorporar funcionalidades, como mostrar los productos escaneados, información dirigida al consumidor, publicidad y el ticket de compra. También servirán de base para introducir nuevos formatos de cobro.
"Migrar a la nube no es más barato, depende de cómo se desarrolla y ejecuta el software"
El proyecto contempla la adaptación del software para mejorar la experiencia del cliente y facilitar la formación de los empleados. “En un entorno con rotación de personal, es importante que la aplicación permita aprender rápidamente los procesos y la forma de trabajar", señala el directivo.
Esta modernización de las tiendas se extiende al back office, con el rediseño de procesos para trabajar en tiempo real y el despliegue de una arquitectura en la nube, con Google como socio tecnológico. A pesar de este movimiento, Ventas subraya que este cambio no implica necesariamente un ahorro: "No creemos que migrar a la nube sea siempre más barato por sí mismo. El coste depende de cómo se desarrolla y ejecuta el software".
Algoritmos propios para ajustar stock y reparto
Una de las particularidades de Dia es su modelo de proximidad, con establecimientos pequeños que tienen poco espacio de almacenamiento. “Si se envía demasiado producto, puede no caber y acabar generando desperdicio alimentario; si enviamos poco, las estanterías se quedan vacías", explica Ventas.
Para tomar estas decisiones y mantener el equilibrio, ya entrenan algoritmos que tienen en cuenta la estacionalidad, las promociones, las características de cada tienda y su comportamiento de ventas. “La finalidad es ajustar el aprovisionamiento a las necesidades de cada punto de venta”.
Lo mismo ocurre con el transporte. La distribución a más de 2.200 establecimientos obliga a gestionar situaciones diferentes que van desde restricciones de acceso en determinadas zonas urbanas hasta horarios específicos de recepción de mercancías.
"Queremos mejorar las rutas mediante algoritmos, llegar a cada tienda en el momento adecuado y aprovechar mejor la capacidad de los camiones", señala el CTO.
IA para desarrollo de software
La inteligencia artificial tiene otra aplicación en los procesos internos, especialmente en el diseño, creación y mantenimiento de sus sistemas.
"Tuvimos una adopción temprana de la inteligencia artificial porque ya trabajábamos con Google Workspace, que incorporó capacidades de inteligencia artificial. Empezamos por la formación y la concienciación para que los empleados entendieran qué aporta y cómo utilizarla en su trabajo", explica Ventas.
"Usamos herramientas de asistencia a la programación para mejorar la calidad del código"
Uno de sus proyectos internos ya en marcha utiliza modelos de lenguaje para refinar y estructurar las historias de usuario “para que tengan un nivel mínimo de calidad y una mayor estandarización”. Actualmente, la solución está conectada con Gemini, aunque es compatible con cualquier modelo.
También emplean inteligencia artificial en la generación de casos de prueba y utilizan “herramientas de asistencia a la programación para reducir los tiempos de despliegue y mejorar la calidad del código”.
Otro de los casos de uso es en el soporte técnico. "Cuando surge un problema, puede identificar incidentes similares, señalar el fragmento de código relacionado y sugerir una posible solución. Esto agiliza el paso de los niveles iniciales de soporte a los más especializados y está mejorando los tiempos de respuesta", asegura.
El uso de la IA también se extiende a áreas como las de recursos humanos y marketing. Para esta última, han desarrollado una aplicación para generar contenidos multimedia, incluido material relacionado con el packaging.
Del dato a la personalización
La explotación de los datos que generan las distintas áreas es otro de los pilares de esta evolución tecnológica. Para ello, han separado la capa analítica de los sistemas transaccionales y desplegado un lago de datos. El objetivo de integrar información procedente de tiendas, almacenes, logística y finanzas.
Sobre esa base, el equipo del CTO dispone de herramientas para consultar información con lenguaje natural y un portal interno para unificar los indicadores, aclarar cómo se calculan y facilitar su uso por parte de las distintas áreas.
"No buscamos que la tecnología responda por las personas, sino que ayude a trabajar mejor"
También han creado una plataforma de datos de clientes (CDP) que permite “gestionar audiencias y desarrollar algoritmos de recomendación para, por ejemplo, activar campañas segmentadas de envíos de cupones", concreta Ventas.
La atención al cliente es otro de los ámbitos en los que se aplican estas capacidades para clasificar contactos, resumir conversaciones, analizar interacciones de WhatsApp y detectar señales de insatisfacción que permitan derivar los casos de forma más adecuada.
Entre los proyectos pendientes, menciona el uso de visión artificial para el control de calidad de frutas y verduras en los almacenes. Ventas aclara que se trata de una iniciativa pendiente de ejecución. La propuesta consiste en comparar imágenes de los productos recibidos con referencias de calidad.
"No buscamos que la tecnología responda por las personas, sino que ayude a los operadores a trabajar mejor", precisa el directivo. Una idea que resume una estrategia que no solo busca que la compañía sea más eficiente, también mejorar la experiencia de compra del cliente, aunque no perciba lo que hay detrás de cada operación.