“Nada sucede de repente”. Esta afirmación categórica solía hacerla uno de mis jefes cuando se refería a la poca atención que solemos prestar a hechos que, a la larga, determinan nuestro futuro y que, bien analizados, deberían habernos permitido anticipar riesgos y aprovechar mejores oportunidades. Cierto es que realizar buenas predicciones no es fácil, como tampoco lo es distinguir el grano de la paja y poner foco en lo que tendrá impacto.

El siglo XXI no está dejando a nadie indiferente: varias crisis económicas; una larga pandemia; un mundo cada vez más multipolar y con tensiones crecientes; inflación; el agravamiento de la crisis climática; la ruptura de las cadenas de suministro; la inteligencia artificial y el resto de las tecnologías 4.0. Una larga lista de asuntos que ocupan cada vez más portadas en los medios especializados, en los informes de consultores y analistas, y, por supuesto, en las agendas de los consejos de administración y de los comités de dirección.

Si hubiera que elegir cuáles son los factores clave de este nuevo entorno, me quedaría con tres interrelacionados entre sí: seguridad frente a eficiencia, regionalización y proteccionismo, y la carrera por la tecnología y la innovación.

La seguridad ha tomado el relevo de la eficiencia. En una etapa de mayores conflictos, el origen de los proveedores no es neutro. Se cumple ya más de una década desde que se iniciaron las tensiones entre EEUU y China que, según los especialistas, tienen su origen en la lucha por el liderazgo en las tecnologías emergentes y por el control de algunos suministros y materiales básicos para su despliegue y producción, conscientes ambas potencias de que algunas de estas tecnologías serían esenciales para contener la inflación y mejorar la productividad.

La pandemia de covid19 también ha tenido alto impacto en las decisiones de compra y adquisición. En los momentos más agudos de la crisis, los costes dejaron de ser el principal objetivo de las compras frente a la necesidad de asegurar el suministro. Por último, la guerra de Ucrania ha puesto de manifiesto la progresiva multipolarización de una aldea que ya no parece tan global.

Los expertos hablan incluso de una segunda guerra fría, donde las lealtades de unos países y otros se van perfilando en una política de bloques, aun con ciertas indefiniciones. La Estrategia Nacional de Seguridad de España, al igual que la del resto de los países de nuestro entorno, ha puesto foco en las tecnologías de transformación y digitalización, entre otros asuntos, centrándose en asegurar su disponibilidad a través de alianzas con países que se perciban como leales a largo plazo.

En este contexto de mayor proteccionismo y recelo, la globalización ha ido perdiendo impulso y la relocalización de las cadenas de suministro, que en 2021 parecía circunstancial, está siendo objeto de revisión en algunos sectores tradicionalmente globales. Una cadena de suministro compleja no se cambia de la noche a la mañana y es posible que las evidencias de algunas de estas decisiones no se perciban con claridad hasta dentro de algunos ejercicios.

Si la globalización ha sido esencial para el crecimiento económico y para la contención de la inflación de las últimas cinco décadas, en un entorno de creciente regionalización la tecnología se está convirtiendo en un factor de deflación todavía más relevante que en etapas anteriores.

Aunque la ley de Moore (aproximadamente cada 2 años se duplica el número de transistores en un microprocesador) viene desacelerándose desde mediados de la década del 2010, todo indica que la ley de Wright (es decir, reducción exponencial de costes como consecuencia del aumento de la base instalada) está viva y coleando. La caída del coste de entrenamiento de los algoritmos es un ejemplo claro.

Según un informe de Stanford, el equipo DAWNBench para entrenar algoritmos de reconocimiento de imágenes cuesta ahora 150 veces menos que en 2017, pasando el nivel de coste de miles de dólares a decenas de dólares. Si a esto le sumamos la reducción de coste de la infraestructura cloud, nos encontramos con una inteligencia artificial más accesible y al alcance de un mayor número de individuos y empresas. La curva de aprendizaje de las energías renovables o la aplicación de la inteligencia artificial al sector farmacéutico presentan también reducciones de costes relevantes.

En este contexto de mayor incertidumbre y aumento de los costes de capital, el regreso de la geopolítica y la geoestrategia a la agenda de los
Consejos de Administración es un hecho. El seguimiento de la situación geopolítica, las medidas de protección de las tecnologías y el análisis de las cadenas de suministro deben ser parte de la agenda recurrente. Este seguimiento de las tendencias no puede ser sólo informativo, tiene que separar los hechos que tienen impacto en el negocio, trabajar escenarios de posible evolución y, ante todo, relacionarlos con los riesgos y las oportunidades, identificando responsables e introduciendo medidas de gestión para mitigarlos o aprovecharlos.

Un mayor coste de capital suele ir acompañado de moderación en el ciclo inversor. Sin embargo, las presiones de costes deberían hacer que las empresas aceleren sus inversiones en automatización y en tecnologías que mejoran su productividad. Los efectos deflacionarios antes mencionados, bien aprovechados, pueden suponer una ventaja competitiva a medio plazo. Decía Tom Gilovich “en el corto plazo, la gente se arrepiente de sus acciones más que de sus inacciones; en el largo plazo, se arrepiente más y durante más tiempo de sus inacciones”.

Los Consejos de Administración y los equipos directivos deben actuar con decisión, manteniendo un especial foco en las inversiones tecnológicas y en su impacto sobre la mejora de la eficiencia interna, además de supervisar los ecosistemas de innovación que utilizan y quienes son los proveedores clave.

Para terminar, hay un cuarto factor que no quiero dejar de mencionar: la desaceleración del crecimiento demográfico y el consiguiente envejecimiento del planeta. Las estadísticas de la UE ponen de manifiesto que la edad media de Europa en 2030 -a la vuelta de la esquina- será cercana a los 45 años. EEUU y Asia no están muy lejos (40 y 35, respectivamente). Sólo África se mantiene en la media de los 20 años. No es el momento de abrir el debate sobre este tema, pero, desde el punto de vista de la agenda de cualquier compañía, la gestión del talento diverso, cada vez con más edad, se convierte en central y, como sociedad, no podemos obviar la necesidad de revisar las ideas preconcebidas sobre la edad.

*** Emma Fernández es consejera independiente de Axway, Metrovacesa, Openbank y Santander Consumer Finance.