Como si del gato de Schrödinger se tratase, hay nombres de la escena tecnológica que son y no son al mismo tiempo relevantes. El caso de Nutanix es paradigmático de ello: completamente desconocida para el gran público, es una de las enseñas con más pujanza dentro de la industria TIC. 

Un poco de contexto para los menos curtidos en estas lides. Nacida en 2009, Nutanix es una de las siguientes promesas digitales, junto a Snowflake y ServiceNow. ¿Su razón de ser? Un palabro de nuevo cuño: la hiperconvergencia. En palabras llanas, poner orden y coherencia entre el sinfín de infraestructuras, despliegues en la nube y centros de datos propios o sistemas heredados de otras épocas. 

Orquestar el caos, haciéndolo flexible, interoperable y más económico. El secreto está en esa capa de hiperconvergencia, una plataforma que aglutina todo lo que sucede bajo ella, permitiendo al encargado de gestionar esos sistemas mover cargas entre unos entornos y otros y administrar su infraestructura de manera más lógica. Añadan escritorios remotos y almacenamiento distribuido y tienen la receta completa.

Hiperconvergencia es, de hecho, uno de los términos más manidos de la industria tecnológica en estos momentos. Prácticamente todos los grandes actores del sector -como HPE o VMware- usan este concepto para alguna de sus propuestas comerciales. Pero, según tanto Gartner como IDC, es Nutanix la que se está llevando el pato al agua.

En España, la multinacional está dirigida desde 2018 por Iván Menéndez, histórico de la industria y exejecutivo de Oracle. Y con él hemos hablado en D+I, empezando por su auge en el mercado y aterrizando en las entrañas de su tecnología.

La última vez que nos vimos fue en 2018, poco después de tu nombramiento en Nutanix. ¿Cuál es el balance de estos más de dos años en la empresa?

Mi percepción es que han sido dos años que han parecido cinco en todos los ámbitos. La primera que nos vimos estábamos en una oficina más pequeña: el equipo era la tercera parte. Nuestra presencia en grandes clientes era mucho más circunstancial y nuestra capacidad de aportar valor también lo era.

Hay números que no te puedo dar, pero el año pasado publicamos que habíamos crecido un 148% respecto a 2019 [en términos de valor total de los contratos], cuando el mercado está creciendo un 5%. Pero eso no es lo importante: lo clave es el tipo de proyectos, porque puedes estar facturando más pero sin que sea visible ni resolver grandes problemas.

¿Qué grandes problemas están resolviendo?

Siempre hablamos de lo mismo. Hablamos de simplicidad, hablamos de ser capaces de hacer más con menos. Hablamos de proyectos radicalmente más ágiles, radicalmente más sencillos.

Por ejemplo, durante la primera fase del confinamiento hemos hecho proyectos que ha sido de los más grandes hasta ahora. Ha habido ministerios que mandaron a todo su personal a casa y nos llamaron porque llevaban tres años dándole vueltas a proyectos para posibilitar el teletrabajo. En algo más de una semana, tenían a 3.000 funcionarios teletrabajando.

Eso es lo que podemos hacer con nuestra tecnología. Lo interesante es que ese crecimiento no viene de cosas pequeñas o de crecimiento orgánico sin mucho sentido: viene de grandes proyectos en grandes clientes, realmente diferenciales.

Hay un dato que comparativamente no cuadra. En 2018, la empresa facturaba alrededor de 1.000 millones de dólares a escala mundial y usted mismo anunciaba que Nutanix superaría los 3.000 millones para 2021. Sin embargo, ahora se habla de una estimación de 2.000 millones para el próximo curso pese a este sostenido crecimiento. ¿A qué se debe?

Cuando digo que dos años han parecido cinco lo digo por cosas como esta. En 2018 vendíamos hardware, software, suscripción... Lo que reconocíamos era el ciclo de vida del proyecto que el cliente compraba, ya fuera un proyecto a cinco años. Sin embargo, ahora solo anotamos la suscripción que se está utilizando, el uso real de nuestra tecnología.

Si reconociéramos el ciclo completo como antes, estaríamos en torno a los 3.200 millones. He ahí la diferencia.

Un cambio de anotación contable obligado por el cambio de modelo de negocio...

Cuando trabajas en base a un modelo de suscripción en el que cambias de la dinámica de licencia y soporte a un pago recurrente por uno, dos o cinco años no puedes anotarte esas cifras en un mismo año. Tienes que anotar solo lo de ese año en curso, y el resto va a una suerte de hucha en las cuentas.

A corto plazo supone un retroceso en los números pero, a largo plazo, tienes un volumen de remanente continuo bastante interesante sobre el cual ir creciendo. Todo lo que vayas añadiendo es a mayores del volumen que ya tienes inicial y, además, este tipo de dinámica te permite una relación distinta con los clientes.

Yo he vivido en compañías más tradicionales y sé lo que es cuando alguien compra un activo. Pagan un dinero y saben que pueden usar esa tecnología hasta que se rompa, no hay más contacto con el cliente hasta ese momento. Sin embargo, con la suscripción, la relación es mucho más íntima. Para lo bueno y para lo malo, porque por un lado son más exigentes con los servicios que prestamos pero, al mismo tiempo, es una comunicación constante, más transparente.

Una de las quejas sobre muchos de sus rivales es precisamente esto, los costes ocultos tras la compra de una licencia. Incluso las prácticas de algunas marcas a la hora de vender licencias superiores a las conocidas por los clientes y luego renegociar los contratos para evitar ir a juicio...

Casi todas las empresas que compiten con nosotros te venden un producto que se llama "Suite Plus", al año siguiente venden la "Suite Plus Plus" y al próximo la "Mega Suite Plus". Y por el medio te han cambiado los precios de lo que ya usabas. 

Eso es mucho más difícil que pase en un modelo de suscripción. De hecho, lo que se ve en la economía de suscripción es cómo los precios van bajando progresivamente a medida que se consigue economía de escala y se es más eficiente en costes. El formato de las relaciones es completamente distinto.

Con este modelo se reducen las barreras de entrada asociadas a la compra de licencias pero, a cambio, se pierde margen y se corre el riesgo de convertir esta tecnología de la hiperconvergencia en una 'commodity'. Dicho de otro modo, puede llegar a perder valor diferencial...

Las cosas han cambiado mucho y se ve en los ciclos de las compañías. Voy a hablar desde la parte proveedora.

Lo que mejor ha dominado la tecnología hasta ahora era el 'lock-in': una compañía que desarrolla una propiedad intelectual brutal que nadie tiene, después de un ciclo de desarrollo en el que ha invertido mucho dinero. Tras ese plazo, esa empresa tenía un diferencial tecnológico sólido que podía explotar durante décadas.

Pero ahora ya no pasa eso. Los plazos se han acortado tanto que no da tiempo a que si tú te has tirado diez años desarrollando propiedad intelectual, luego tengas otros quince por delante en el que eres tan dominante en el mercado. Es que eso no lo vamos a volver a ver, en mi opinión. Y si se reducen los tiempos en que el proveedor tiene controlado al cliente, se reducen también las dinámicas de inversión y las propias del mercado.

Y como has dicho, la capacidad de sustituir a proveedores es mucho más ágil. Si no te tengo 'cogido' por unos activos o una licencia, tienes la posibilidad de irte con otro vendedor mucho más fácil. Pero creo que eso en el fondo es bueno, es parte de un proceso de maduración y normalización de la industria tecnológica como ha ocurrido antes con muchos otros sectores.

Hablando de competencia, he de preguntarte por muchos de esos grandes nombres (HPE, VMware, Dell, Oracle...) que están proponiendo soluciones en hiperconvergencia. La posición de Nutanix es sólida pero ¿qué hay de ellos?

En este tema es donde se ve fácilmente que somos una compañía de la nueva ola. En las empresas tradicionales, es muy fácil saber quién es competidor de quién. Nosotros, en cambio, somos partners y competidores al mismo tiempo de muchas de las marcas en nuestro mercado.

En cualquier caso, es el cómo pintas la arquitectura de lo que después es la hiperconvergencia lo que define el mercado. Lo puedes plantear como una extensión de la nube pública al centro de datos o de hacer que el centro de datos se parezca a la nube. Dicho de otro modo, tener un concepto único que te sirva para correr cargas entre ambos entornos.

Marcas como HPE, Dell o Cisco en el fondo lo que hacen es una interpretación de una arquitectura de cloud para privatizarla, casi para negarla. Nosotros, en cambio, damos una solución que permita capitalizar los beneficios de la nube allá donde quieras. Si hablamos de hiperconvergencia en términos de hardware, casi le estás dando una vuelta al concepto porque algo que nace de uno a muchos, de la compartición, te lo llevas al dato centralizado. Es una batalla entre hacer público lo privado o privatizar lo público.

¿Y qué es lo que buscan los clientes realmente?

Claramente, una solución en modelo de suscripción, que les ofrezca elasticidad a la hora de mover cargas de trabajo y que sea verdaderamente interoperable.

En su momento, Nutanix ofrecía hardware propio más allá del hipervisor en modo software. Ahora es algo residual, pero sigue estando ahí, mientras trabajáis con numerosos fabricantes para incluir vuestra tecnología en sus sistemas. ¿Cuál es la estrategia en estas lides?

Básicamente mantenemos la parte de 'hardware' porque nuestros clientes la piden. En nuestros libros contables no hay un dólar de 'hardware', no reconocemos nada que tenga que ver con eso. Pero muchos clientes que ya tenían nuestra solución están contentos con tener un único punto de soporte para los sistemas físicos y los digitales.

Al final, vuelvo a decirlo: somos una compañía de 'software' y no sólo de 'software', sino de suscripción. Es un tema estratégico de salir de ese negocio, porque al final el cliente no mira quién es su fabricante de infraestructuras, sino que quiere saber qué puede hacer sobre ella.

Hipervisores, almacenamiento distribuido y, también, virtualización de escritorios y aplicaciones... ¿Qué tiene de diferencial la tecnología de Nutanix en este campo tan en auge por el teletrabajo?

Muy sencillo: no todos los procesos corren en máquinas virtuales. En un centro de datos complejo, hay muchas cargas que no están virtualizadas o en contenedores. Y algo fundamental, como son las bases de datos, no pueden construirse en una propuesta de valor en este contexto. 

En el fondo lo que hacemos es colocar piezas de una única solución, de una única consola, de un único marco de gestión. Obviamente hay un gran interés en la virtualización de aplicaciones de escritorio, pero hay muchísimo crecimiento en la gestión de base de datos, por ejemplo.

Los clientes primero necesitan desplegar sus aplicaciones virtualizadas en contenedores. Pero luego tienen un entorno de desarrollo que quieren que se despliegue de forma rápida a todos esos contenedores. Ahí es donde tiene valor nuestra plataforma, más allá de lo que es la capa tradicional de abstracción.