El pasado agosto, el Instituto Tecnológico de Massachusetts (MIT) anunció el lanzamiento del 'Digital Learning + Collaboration Studio' en el Media Lab, una nueva entidad, cuyo propósito asume la enorme transformación que estamos viviendo globalmente, en la que las nuevas herramientas y métodos de aprendizaje online y colaboración a distancia se han vuelto ya imprescindibles.

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Su objetivo es desarrollar herramientas de aprendizaje e interacción digital para toda la comunidad de los veintidós laboratorios del MIT Media Lab, cada uno con sus empresas asociadas, con las que mantienen vínculos de colaboración e innovación constantes. Todos ellos, como organizaciones, tienen todavía mucho por recorrer en el camino de compartir, aprender y colaborar, cuestiones en las que lo hecho, nunca es suficiente.

El MIT ha decidido poner al frente de este ente a J. Philipp Schmitd, que llegó al MIT como fellow del director del Media Lab, y fue miembro fundador del OpenCourseWare Consortium.

Antes de eso, fue premiado con una beca Shuttleworth en la Fundación que 'inventó' en Ciudad del Cabo, Sudáfrica, Mark Shuttleworth, fundador de la empresa Canonical, líder en software libre, primer astronauta africano (Afronaut) y segundo turista espacial de la historia.

Es normal que Philipp eche de menos esa ciudad. Así que nadie como él para dirigir la experimentación radical en herramientas eficientes de colaboración online, que tienen ahora una urgente exigencia de uso en las empresas. Tanto como el conocimiento abierto, otra especialidad suya, ya que es cofundador y miembro de la junta de Peer 2 Peer University (P2PU).

Phillip también lidera el Digital Credentials Consortium (Consorcio de Credenciales Digitales), una red internacional de universidades que desarrolla un sistema compartido de credenciales académicas digitales, firmadas criptográficamente y a prueba de manipulaciones. Lo hacen mediante la tecnología de libro mayor (blockchain) que permite desarrollar nuevas herramientas, normas y estrategias para almacenar y gestionar credenciales académicas digitales y que es un ensayo para otros múltiples usos.

'Men et Manus', el núcleo simbólico esencial

Le recuerdo a Philipp para empezar la conversación, cara a cara, pero digital y online, –circunstancias globales –, que el lema principal del escudo del MIT reza: Mens et manus, es decir 'Mente y manos', que significa diluir o eliminar los límites entre lo teórico y lo práctico. Es decir, no sólo debes comprender el concepto que hay detrás de algo, sino también cómo aplicarlo y crear con él valor para el mundo.

En su conferencia del congreso INNODOCT organizado recientemente desde la UPV en Valencia, citó como un concepto importante en la visión del MIT Media Lab el que simboliza la expresión "Demo or die”, es decir " demuestra o muere".

Philipp, interpreto con tu frase, -le digo–, que no solo hay que pasar de la teoría a la práctica sino que además, hay que demostrar que funciona, mostrándolo públicamente en una 'Demo'. O sea, que cualquier solución tecnológica que inventáis ha de funcionar perfectamente, porque si no, no cumpliría con la cultura tanto del MIT como del Media Lab ¿No es así?

"Te contesto a la pregunta en dos partes", explica. "Primero, con el lema del MIT ‘Mens et Manus’, tienes razón. Nosotros pensamos la conexión entre lo práctico y lo teórico como que algo que proviene del MIT, ha de tener impacto en el mundo real"

"Cuando el MIT empezó en 1865 era un instituto más bien de aprendizaje de (ciencias) aplicadas para quienes iba a manejar las máquinas de la revolución industrial. Luego, los operadores de máquinas, gradualmente, se convirtieron en diseñadores de las máquinas. Y, después, evolucionaron a ingenieros que creaban máquinas y luego a científicos que realizaban la investigación, la cual, después, los ingenieros podían introducir de vuelta en las máquinas. De modo que primero empezamos con la parte de ‘Manus’ y después fuimos añadiendo gradualmente la parte ‘Mens’, a lo largo de los años", continua Schmitd. "El MIT sigue creyendo firmemente en la aplicación del trabajo teórico que hacemos, y nos recuerda que si queremos que nuestras ideas tengan impacto, hemos que pensar en aplicar dichas ideas".

Pero advierte: "No siempre son las mejores ideas las que tienen mayor impacto. Muchas veces son otras cosas, aparte de la belleza de la calidad de una idea o de un descubrimiento, lo que determinará si va a tener el mayor impacto en el mundo real. A mí me encanta que el MIT haya mantenido este mecanismo".

"En el MIT no nos importan tanto las publicaciones académicas, como que hagamos algo que funcione"

"Lo segundo que has mencionado", prosigue, "es el 'viejo', –porque ahora ya es viejo-, lema del Media Lab ‘Demo or Die’ que es algo diferente. Era una respuesta al 'mundo académico' que, al menos en EE. UU., se suele hablar de ‘Publish or Perish’, ya que si quieres llegar a catedrático tienes que publicar muchos artículos. De lo contrario, nunca ostentarás una cátedra, y entonces ‘pereces’ (Perish). Es decir, que no tendrás éxito. El anterior director del Media Lab decía que aquí no nos importan tanto las publicaciones académicas, así que para nosotros lo primero no es ‘Publish or Perish’, sino ‘Demo or Die’. Y ‘Demo’ no significa que tenga que funcionar perfectamente al inicio. Pero ‘ha de funcionar perfectamente, al menos, una vez’".

"Pero", añade, "la verdadera potencia de la idea de ‘Demo’ es que si les demuestras a las empresas lo que la tecnología va a hacer posible en el futuro, entonces, ellas generarán muchas nuevas ideas interesantes sobre cómo puede cambiar la propia empresa sus productos y servicios. Así que la demostración del Media Lab no está diseñada para conseguir productos y servicios perfectamente elaborados, sino para ayudar a las empresas a imaginar cuales son los productos y servicios pueden estar fabricando dentro de 10 años. Por eso tenemos que hacer suficiente 'prototipado' para que sea real. Una demostración real que, al menos, ha de funcionar perfectamente una vez. Pero, en los últimos 5 años, estamos hablando cada vez más sobre el concepto de ‘despliegue’. O sea, no sólo demostrar algo sino realmente hacer su despliegue. Eso significa que construyes algo que la gente empieza a utilizar como usuarios reales de tu tecnología, y con ello consigues mucha más retroalimentación de información, la que, a su vez, informa (ilustra) tu investigación y así puedes hacer cosas innovadoras y muy interesantes".

Los peligros de la gobernanza telemática

Hace muy poco, una noticia describía los problemas detectados en las reuniones virtuales convocadas por la presidenta de la Comisión Europea Ursula von der Leyen y en la interacción los miembros de los países europeos entre sí en esas sesiones.

El texto señalaba esas reuniones virtuales de alto rango como poco seguras y sin interacción. Incluso, citaba a un diplomático que afirmaba: "en una reunión virtual nunca sabes quién escucha". Probablemente eso ocurra también en las reuniones de la gente que dirige las empresas desplegadas globalmente. En relación con ello, te pregunto: ¿Cómo afrontáis evitar dificultades como las que parecen tener en sus reuniones virtuales los miembros de la alta gobernanza europea?

"Para que las personas puedan mantener conversaciones significativas online deben confiar unas en otras"

"Bueno, afortunadamente" –contesta Phillip y sonríe– "no soy miembro de la Comisión Europea y muy pocas cosas de las que digo han de mantenerse confidenciales. Así que, por una parte, estoy totalmente de acuerdo con Ursula von der Leyen de que el riesgo de que haya gente que escuche y grabe las conversaciones digitales es mucho más alto que en el caso de las conversaciones físicas. La mayor parte de mi trabajo intento hacerlo de manera bastante abierta, de forma que cualquiera pueda participar, no sólo escuchar, sino participar de hecho, activamente. Lo que me interesa mucho más es que para que las personas puedan mantener conversaciones significativas online, deben confiar unas en las otras y es mucho más difícil conseguir ese nivel de confianza en los formatos digitales, especialmente si no conoces a la persona de antes. Yo creo que si ya le conoces de antes, cara a cara, es muy fácil pasar a una conversación online, porque podemos basarnos en una relación que ya tenemos, por la que confiamos el uno en el otro. Pero no es así si no has hablado nunca con esa persona o especialmente si no estás acostumbrado a las herramientas digitales"…

"Por ejemplo", –relata–, "creo que tú y yo, nosotros, nos encontramos muy cómodos hablando online, ya nos hemos enviado muchos e-mails, y he participado una sesión a distancia que has organizado en el congreso INNODOCT …así que ya tenemos un nivel básico sobre el que basarnos. Para mucha gente esto es mucho más difícil. Lo que importa más es la calidad de la interacción, porque las personas no tienen esa base de relación de confianza mutua. Me preocupa esto mucho más que el si alguien está grabando".

‘Zoom-bombing’ (Bombardeo de Zoom)

A propósito de esto, Philipp, te cuento una anécdota. –le digo–. En una reunión de alto nivel de la Unión Europea, Josep Borrell, Alto Representante para la Política Exterior de la UE, tuvo que parar repentinamente su reunión por videoconferencia con los ministros de Defensa europeos.

"Alguien se ha colado en el sistema. Tenemos que parar", dijo Borrell al resto de los reunidos. “¿Quién eres?, –le dijo al intruso–, Estás en nuestro sistema”. Este es un problema serio también si ocurre, por ejemplo en una reunión de toma de decisiones de una gran empresa. ¿Os ha pasado algo así, en alguna reunión del Media Lab? –le pregunto–.

"Creo que la mayoría de los problemas con la educación online han tenido que ver con gente que quería alborotar, más que acceder a información secreta"

(Philipp, se ríe) "No, –responde–, sé que hay muchos ejemplos de ‘Zoom-bombing’ (bombardeo de Zoom) en los que la gente ha aparecido en clases online o colgando materiales inapropiados, y perturbado eventos o actos. Pero eso son más bien ‘trolls’, o alborotadores. No es que alguien haya intentado tener acceso a la información, …yo creo que la mayoría de los problemas en educación superior virtual son ejemplos de este tipo, en los que alguien simplemente ha querido causar problemas, perturbar, más que realmente escuchar una conversación secreta. Sólo he estado en unas pocas conversaciones, digamos, privilegiadas y si aparecía alguien que no sabíamos quién o quiénes eran, hacíamos una pausa y apagábamos la cámara, y nos asegurábamos de identificarle, de porqué estaba en la llamada, etc."

¿Tenéis en el Media Lab nuevas reglas para desplegar espacios virtuales? Esto se ha vuelto algo imprescindible con la pandemia global... "Utilizamos", explica Philipp, "cuatro principios de diseño para la mayor parte de nuestro trabajo. Son los cuatro ejes centrales del Aprendizaje Creativo: Projects, Peers, Passion and Play (Proyectos, Pares –Iguales–, Pasión y 'Juego)'. Estas son las categorías 'nucleares' (core categories) del Media Lab, desarrolladas a largo plazo en los últimos 30 años. Y tratamos de utilizarlas, las cuatro, en todos nuestros proyectos. Tanto cuando diseñamos workshops de impresión o clases, como cuando desarrollamos herramientas para aprender Colaboración en el Aprendizaje".

"A mí la que más me interesa es la componente de los Pares (Peers); el cómo crear conexiones entre personas y permitir que esas personas participen de formas que, seguramente, son más democráticas que jerárquicas, porque yo creo que el aprendizaje se produce cuando todo el mundo habla, todo el mundo pregunta y todo el mundo escucha, en vez de una sola persona hablando durante una hora mientras todos los demás escuchan sentados. Así que he tratado de diseñar herramientas y experiencias que representen esos valores en el diseño. Por ejemplo: al contrario de la distribución de las Breakout Rooms (salas de trabajo) que hace, por ejemplo la aplicación Zoom, que es muy jerárquica. El anfitrión de la reunión crea las salas y quién va a cada sala; así que nosotros como alternativa, hemos creado una herramienta muy ligera (ocupa muy poco), en la cual los participantes pueden crear las Breakout Rooms (Salas de Trabajo) y ellos pueden decidir de qué quieren hablar y decidir a qué sala quieren ir. Eso cambia la dinámica de la interacción. Se trata de un grupo de personas que tratan de entender o interpretar algo juntos, en vez de una sola persona explicándoles cosas a un grupo".

La transformación de la lógica de innovación

Tú has explicado, -le digo–, la respetuosa pero intensa relación que tenéis entre el Media Lab y vuestras empresas asociadas que financian vuestros proyectos, pero no pueden redirigir vuestras investigaciones según sus propios intereses económicos o temáticos.

Cada seis meses acuden a vuestro laboratorio para ver cómo evolucionan vuestros proyectos y su desarrollo tecnológico y poder aprender de ello. Este aprendizaje de las empresas asociadas, –le pregunto–, ¿es ahora un 'aprendizaje virtual' también, dadas las circunstancias; o un aprendizaje que combina lo físico con lo digital que es una mezcla que también os caracteriza?

El nuevo edificio del MIT Media Lab

"Yo creo que esta pregunta que me haces es muy importante y también muy difícil. Porque precisamente la lógica de innovación del Media Lab se ha fundamentado en que las personas estuvieran todas juntas, presentes en persona en un solo edificio. Juntos, los alumnos, investigadores, el profesorado y nuestras empresas asociadas. Pasar tiempo juntos, viendo cosas inesperadas mientras vas por el edificio, o en cada pausa de café, es lo que pensamos que causa lo que nosotros llamamos serendipia, algo que en gran medida es la forma que el Media Lab ha usado para crear valor con sus empresas socias. Es muy difícil trasladar eso online y lo hemos intentado con fuerza en el último año. Estamos desarrollando formatos y tipos de interacción que repliquen algunas de las formas en las que creamos valor para nuestros asociados, pero haciéndolo virtualmente. Pero este concepto de serendipia es muy difícil de trasladar al mundo virtual".

"Cuándo podemos actuar con intención, y podemos decir: el jueves, a las 13:00h. habrá una conferencia sobre IA, eso es muy fácil de hacer y aunque hay muchas ventajas en hacerlo online, porque podemos llegar a muchas más personas. Ahora, de hecho, podemos llegar a miles de personas a la vez, mientras que al edificio del Media Lab sólo pueden venir 50 personas presencialmente. Así, virtualmente, podemos llegar a muchas más personas de las empresas asociadas. Pero las cosas sorprendentes, inesperadas, esas son casi imposibles de hacer online. Y tienes que invertir mucho esfuerzo en construir comunidad, de manera que la gente inicie conversaciones que no sean tan planificadas, tan intencionales, que es donde creo que se producen las conexiones más interesantes. Esta es una de las razones por las que se fundó el estudio que dirijo, para resolver, exactamente esta pregunta: ¿Cómo creamos valor para nuestras empresas asociadas y nuestra comunidad, utilizando tecnología digital a distancia? Porque antes, en el pasado, teníamos una cultura muy fuerte de innovación cara a cara y en persona", se pregunta.

Aprendizaje bidireccional

Philipp. -le digo–. vosotros fabricáis las herramientas de aprendizaje para todo el Media Lab. Y se supone que las empresas asociadas aprenden del Media Lab, pero ¿tú y tu equipo aprendéis de las empresas asociadas también? ¿El aprendizaje fluye en las dos direcciones?

"Sí, mucho", contesta rotundo, "y de hecho no sólo en esas dos direcciones, sino también entre las distintas empresas asociadas entre sí. Cuando hicimos cursos online, una de las cosas que preguntábamos en la evaluación es: '¿Has conocido a alguna persona de otra de las empresas asociadas y has entrado en contacto (conectado) con ella?'. Y también les preguntábamos: '¿Has conocido a alguna persona de tu propia empresa que no conocías?'. Y, con mucha frecuencia, las dos respuestas se ajustan".

De hecho, en la última encuesta que realizó el MIT Media Lab, el 50% de los asistentes dijo que descubrió a otras personas dentro de su propia empresa y el 80% afirmó que contactó con alguna persona de otra empresa.

"Algunas de las empresas asociadas al MIT tienen más científicos con doctorado que nosotros"

"Así que no es sólo el intercambio entre el Media Lab y las empresas asociadas, sino también el intercambio entre las empresas asociadas entre sí. Yo creo que esto suele conducir a las conversaciones más interesantes, y con respecto a tu pregunta, Adolfo, a veces el beneficio de ser asociado lo podemos ver emergiendo en la realidad de estas empresas tan grandes y los retos a los que se enfrentan y también en las soluciones que están desarrollando. Algunas de nuestras empresas asociadas tienen más científicos con doctorado que nosotros, y laboratorios de investigación con cientos de doctores (PhDs), así que imagina la cantidad de investigaciones interesantes que se están produciendo en esas empresas ahora mismo. Encontrar la manera de que las universidades puedan trabajar empresas como socios iguales (Peers), –obviamente, tenemos diferentes puntos fuertes y diferentes perspectivas que, juntas, son muy complementarias–, es algo que el Media Lab creo que hace muy bien".

En el Congreso INNODOCT, que acabamos de hacer virtualmente desde la UPV hemos debatido, desde múltiples puntos de vista, todo lo relacionado con el aprendizaje en universidades y educación. Dado que tenéis en el Media Lab una relación privilegiada con las citadas empresas asociadas, casi todas del ámbito tecnológico, quería preguntarte: ¿Cómo crees tú que debería ser el aprendizaje de las empresas como entidad que crea y gestiona productos y servicios en el mundo real? ¿Y el de su personal? ¿Debería plantearse cómo se hace en el mundo de la educación, o debería hacerse de forma diferente?

"Pues", relata, "yo creo que esto es casi un cliché, pero se está convirtiendo en algo muy cierto para casi todas las empresas que buscan tener éxito en la economía global. Tienes que ser una organización que aprende. El mundo va demasiado rápido como para que hagas sólo las cosas que sabes hacer bien y continuar funcionando simplemente cada vez un poco mejor. Si le echas un vistazo a las empresas de Fortune 500, o a las 500 de S&P, el número de empresas en esos índices, llevan allí poco más de 20 años. Es un periodo muy pequeño".

"Las organizaciones dentro de las empresas" –continua– "han de estar aprendiendo constantemente. Y no sólo aquellas que están trabajando en tecnología, sino todas las empresas, porque de alguna manera la tecnología está en todo hoy en día. Ya no podemos ser una empresa no-digital, incluso si fabricamos objetos físicos. Y luego, yo creo que las empresas tienen una enorme ventaja sobre el mundo académico, porque el aprendizaje puede ser muy práctico y localizado. Puedes aprender en el puesto de trabajo, haciendo cosas distintas. Tienes feedback (retroalimentación de información) inmediato. Ves si funciona o no".

Culmina Schmitd: "Nunca aprendes leyendo un libro y descifrando la teoría, algo que nunca sabes si de verdad funciona o no. En el mundo real las cosas siempre suceden de forma diferente de cómo te crees que va a funcionar. Yo creo que las mejores empresas ven el aprendizaje, no cómo que la tecnología que se usa, –que sí puede ser importante–. Creo que es más una cuestión, más de cultura. La de la empresa que se ve a sí misma como una organización que aprende, en la que el personal de la empresa, tiene oportunidades de mejorar y, además, quieren mejorar lo que hacen. Y preguntarse ¿cómo puedo ser más productivo? O, tal vez, tu empresa está intentado contratar personas con las capacidades adecuadas y sustituir a las personas que no tienen esas capacidades. Pero, yo creo que a largo plazo ese primer planteamiento va a tener mucho, mucho más éxito".