El reciente despido de un alto ejecutivo de Nestlé por favorecer a una empleada con la que mantenía una relación sentimental ha vuelto a poner sobre la mesa una cuestión cada vez más relevante: ¿hasta qué punto las decisiones personales de un líder pueden convertirse en un riesgo real para la empresa?
No se trata de un caso aislado. Cada vez son más frecuentes los titulares protagonizados por directivos envueltos en polémicas personales que trascienden lo privado y erosionan la reputación corporativa.
Actitudes como la del CEO millonario sorprendido robando una gorra a un niño durante el US Open o la pillada al ya exCEO de Astronomer en el más que viral concierto de Coldplay son claros ejemplos de que la línea entre la vida privada y profesional de los directivos es cada vez más difusa, y que sus actos personales pueden acarrear consecuencias que trascienden su esfera individual.
En el caso de Nestlé, el directivo fue cesado sin indemnización por incumplir el código de conducta interno, lo que sienta un precedente claro: la ética no es un valor accesorio, sino un criterio estructural de gobernanza imprescindible para mantener la confianza interna y externa.
En un entorno empresarial donde la reputación se ha consolidado como un activo intangible pero crítico, los consejos de administración deben asumir que el liderazgo ético ya no es deseable, sino indispensable.
Más que imagen
Cuando un líder compromete la integridad de la organización, las consecuencias superan el daño reputacional. Las investigaciones internas, posibles litigios, indemnizaciones y pérdida de confianza por parte de empleados, clientes e inversores suponen costes tangibles y crecientes para las empresas.
Además, generan un entorno de incertidumbre que puede condicionar la toma de decisiones estratégicas.
Aquí es donde el compliance y la gestión del riesgo reputacional adquieren una nueva dimensión. Ya no basta con cumplir la ley: las compañías deben anticiparse, integrar la ética en la cultura corporativa y contar con mecanismos ágiles y eficaces para prevenir y actuar ante posibles conflictos de interés o comportamientos inadecuados.
En este punto, los directivos deben tener claridad sobre el alcance y las limitaciones de sus pólizas de seguros de responsabilidad de directivos (D&O).
En muchos casos, estas coberturas no protegen ante actos dolosos o violaciones graves de conducta, lo que expone personalmente a los líderes a sanciones y demandas que pueden afectar no solo a su patrimonio sino también a su carrera.
¿Está España preparada?
España ha avanzado bastante en cultura de cumplimiento en los últimos años, pero aún queda un largo camino en materia de prevención reputacional.
No basta con tener manuales o protocolos: es necesario cultivar una ética corporativa viva, formar a los líderes como referentes coherentes y anticipar los escenarios donde lo personal pueda comprometer la marca.
En un entorno donde la transparencia y la rendición de cuentas no son opcionales, las empresas que ignoran estas señales corren el riesgo de pagar un precio alto. Porque hoy no se toleran incoherencias. Se exigen acciones.
Revisar políticas internas, formar a los equipos directivos, contar con seguros especializados y crear espacios de diálogo son pasos clave. La reputación ya no se gestiona solo desde comunicación: se construye desde la cultura.
*** Ulysees Grundey es Head of Sales FINEX-Spain.