Carmen Salamero (LVMH): "Hoy veo a jóvenes mujeres que visualizo como futuras CEO del Grupo"

Desde que aparece en escena, Carmen Salamero impone. Su figura es la de una mujer, como dijo San Bernardo en la oración Acordaos, “con soberana presencia”, elegante sin esfuerzo, y que en el universo del conglomerado de lujo más grande del mundo, LVMH, y más concretamente en Iberia, se ha convertido en pilar clave.

Oficialmente aparece como directora de Recursos Humanos de LVMH Beauty Iberia y Moët Hennessy, Global HRD Loewe Perfumes y coordinadora de la Comunidad de Recursos Humanos de LVMH Iberia.

Pero más allá de los títulos, lo que marca su perfil es ese cruce poco habitual entre autoridad tranquila y cercanía franca: atenta con quienes le rodean, observadora, Salamero ríe a carcajadas con lo que de verdad le hace gracia. Este último gesto revela mucho de la persona que hay detrás del cargo.

Magas se reúne con esta destacada profesional para conversar con ella sobre liderazgo femenino y talento, sí, pero también acerca del lujo que trasciende el objeto. Porque en LVMH —y en sus 75 Maisons y en su revolucionario programa ELLESVMH— el lujo no solo está en la etiqueta, sino en la mirada, en la cultura, en el impacto social.

Carmen, vamos a empezar por algo que parece sencillo pero que no lo es: usted, que lleva tantos años en el lujo, ¿qué significa para usted hoy en día?

Para mí, el lujo es tiempo, calma, disfrutar de algo auténtico, único, diferente, exclusivo. También es la excelencia: no perfección, sino algo verdaderamente único, ese diamante en bruto que emociona. Detrás de cada experiencia o producto hay talento y habilidad únicos.

¿Y en un plano más personal?

Y si hablamos de un lujo personal, el principal es disfrutar del amor en todas sus facetas: con mi pareja, con la familia… ese amor que se disfruta en un espacio único, en una experiencia personalizada. Eso es lo que más me fascina del mundo.

¿Cómo describiría el papel que juega LVMH en la industria del lujo a nivel global, no solo en términos de negocio, sino también como referente cultural, artístico y social?

LVMH es un referente mundial, no solo por el negocio sino también cultural, artístico y social. Y eso conlleva responsabilidad. No se trata solo de generar ingresos —que son enormes, más de 90.000 millones de ingresos y 215.000 empleados— sino de transmitir conocimiento, mantener el savoir-faire y preservar la exquisitez del lujo. Tenemos programas como L'INSTITUT DES MÉTIERS D'EXCELLENCE, que transmite habilidades de generación en generación: desde cómo coser un bordado hasta relojería. Reconocemos a quienes tienen esas habilidades únicas como “virtuosos”, y eso es fundamental para mantener nuestra identidad.

Este mundo está cada vez más ligado a la innovación responsable y a la sostenibilidad. Afortunadamente, día a día parece que hay más conciencia. ¿Cómo incorpora el grupo estos aspectos en sus estrategias y cómo los ejecuta?

Absolutamente. Tenemos Life 360, un programa con cuatro pilares estratégicos: biodiversidad, clima, transparencia y trazabilidad, y creatividad circular. No son solo objetivos ambientales: también formamos y sensibilizamos a toda la compañía para que cada empleado entienda la importancia de nuestro impacto social y medioambiental. Todo está pensado: por ejemplo, en fragancias estamos minimizando el uso de plásticos de origen fósil y se buscan mecanismos para que los productos puedan reutilizarse o reinventarse. Hoy, el lujo no puede estar desligado de la responsabilidad social ni del respeto al planeta.

Hablando de moda circular, ¿cómo se concilia en este universo?

El lujo no es solo comprar y usar una vez. Se trata de durabilidad, reutilización y herencia. Un bolso que heredamos de nuestra abuela, que se mantiene perfecto con los años, es un lujo. Al mismo tiempo, la modernidad sigue presente: la tradición y la innovación conviven. Eso es lo fascinante: un bolso de hace 50 años puede seguir siendo relevante hoy.

¿Cómo cree que las nuevas generaciones, con sus redes sociales y su lenguaje propio, perciben el lujo hoy en día?

Para ellos, el lujo es compartible y experiencial. No buscan estatus sino experiencias únicas, ligadas a valores y propósito. Prefieren invertir en un bolso, un perfume o una experiencia que puedan disfrutar y compartir antes que en muchas cosas superficiales. Me sorprende cómo las generaciones jóvenes lo conectan con emociones, con momentos únicos.

En LVMH también hay un gran foco en talento femenino y diversidad. ¿Cómo nació ELLESVMH y cuál fue la motivación inicial de LVMH para impulsar esta iniciativa?

Todo nace en 2007, cuando el grupo se dio cuenta de que en el top management había un porcentaje muy bajo de mujeres, a pesar de que la industria es mayoritariamente femenina. Era evidente que necesitábamos un cambio estratégico, que no fuera solo discurso sino acción. Así nace ELLESVMH, un programa que combina mentoring, formación y desarrollo profesional, con objetivos claros y medibles. La intencionalidad es clave: sin medir resultados y con objetivos concretos, cualquier plan se queda en palabras vacías.

¿Puede dar algún ejemplo concreto de éxito?

Claro. En España, dentro de ELLESVMH, hicimos un programa específico de mentoring que se llama Beyond Women's Career: seleccionamos a diez mujeres que aspiraban a dar el siguiente paso en sus carreras y las emparejamos con mentores, incluso con miembros del comité de dirección. Seis de ellas lograron pasar al comité de dirección en los tres años siguientes. Por ejemplo, la actual directora general de LVMH Fragrance Brands en España pasó de directora comercial y directora de marketing de Moët a cumplir su objetivo. Ella cambió de vinos y espirituosos al mundo de la belleza. Un claro ejemplo de cómo un programa bien diseñado puede transformar carreras.

¿Qué consejo daría a otras empresas que quieran avanzar en diversidad e igualdad?

Primero, elevar la diversidad y la inclusión a un pilar estratégico. No es marketing ni tendencia, es necesidad real y genera resultados medibles: puede mejorar productividad y rentabilidad. Segundo, compromiso del top management: sin líderes involucrados, los planes fracasan. Tercero, escuchar y entender la cultura de la empresa para cambiar lo que sea necesario. Y cuarto, objetivos claros y medibles, con intencionalidad y seguimiento constante. Todo lo demás se queda en palabras vacías.

¿Quiénes han sido sus principales referentes o mentores, y qué lecciones ha aprendido de ellos sobre liderazgo inclusivo?

A ver, antes de empezar en el grupo yo era abogada. Me apasiona el mundo del Derecho. Llevo mi carrera dentro, pero cuando empecé a ejercer me di cuenta de que todo el tiempo era negociar con el contrario. Y como estudié en Francia, conocía Sephora. Entonces, cuando Sephora llega a España, decido dejar la abogacía y trabajar allí.

¿En las oficinas?

¡En una tienda! Mi familia pensaba que estaba loca, nadie me entendía, pero es que yo amaba —y amo— Sephora. Durante un año aprendí allí cómo funciona el negocio desde dentro, en la tienda, que es donde realmente se conoce la experiencia del cliente. Más tarde —aquí entra mi mentora— conocí a la directora general. Ella me ha enseñado absolutamente todo. De ella aprendí visión de negocio y, sobre todo, a apostar por el talento. Apostó por mí cuando tenía 30 años: le dije que quería ser directora de Recursos Humanos y confió en mí. Me fui a París, me formé, me permitió asumir responsabilidades y me enseñó que todo es posible si se confía en las personas. Aprendí que liderar es acompañar, desarrollar y potenciar a los demás, no solo gestionar.

¿Alguna mujer referente más para usted? ¿Alguna mentora más?

La visión de la Group VP Social Responsibility and Inclusion ha sido esencial para estructurar la diversidad e inclusión como un eje estratégico, no solo cultural. Defiende —y lo comparto plenamente— que la inclusión es una decisión activa, que debe traducirse en objetivos concretos, medición constante y acción visible. Su enfoque me inspira a pensar que cada líder debe ser un agente del cambio, con la valentía de cuestionar el statu quo y abrir espacio real para todos.

¿Se ha cruzado con su “yo joven” dentro del grupo? ¿Ve ya a alguien en la que confiar como confió Anne-Veronique Bruel en usted?

Sí, y hoy veo a jóvenes que visualizo como futuras CEOs. Les doy exposición, mentoring, formación práctica y oportunidades para que puedan crecer. El talento hay que acompañarlo, potenciarlo y proyectarlo.

Mirando hacia adelante, ¿cuáles son sus planes o próximas iniciativas para seguir promoviendo el talento femenino dentro del grupo?

LVMH está centrado en el desarrollo y en la carrera profesional. Hemos hecho una encuesta, Pulse, enviada a los 215.000 empleados, y de ahí hemos extraído que la gran preocupación es el desarrollo de carreras. Tenemos proyectos como Career Compass, una especie de brújula que guía al empleado en su trayectoria. Hay mentoring, coaching, formación y plataformas digitales que conectan mentores y mentees, incluso usando inteligencia artificial. Estamos dando un giro hacia las habilidades.

¿Qué consejo daría a jóvenes profesionales que aspiran a liderar grandes grupos internacionales?

Esfuerzo, disciplina, constancia y preparación: nada llega solo. Busca mentores, hazte visible, desarrolla tu marca personal, define tu propósito y tu legado. Sé intencional: qué quieres lograr, cómo quieres impactar, qué huella dejarás, qué legado quieres dejar el día de mañana.

¿Y cuál es el suyo?

Mi pasión son las personas y mi legado será siempre el desarrollo de talento y la huella que dejo en quienes crecen conmigo. Antes te hablaba de amor, pues aquí lo mismo: un amor por haber contribuido a que tú crezcas. Ese sería el mayor de los legados.