Muchas de las ideas revolucionarias que han dado origen a tecnologías disruptivas han pasado por delante de los ojos de muchos que no supieron cómo llevarlos al mercado.

Un caso flagrante ha sido el del (todavía hoy) fabricante de fotocopiadoras Xerox, que en 1970 estableció su principal centro de investigación en Palo Alto. Allí desarrolló una máquina con una interfaz gráfica de usuario, ventanas, íconos…e incluso un mouse. Se parecía muchísimo a lo que hoy conocemos como ordenadores personales. Porque realmente lo era.

Nadie fue capaz de ver aquello, excepto dos advenedizos. Bill Gates, desde Microsoft, y Steve Jobs, desde Apple, observaron con gran interés los acontecimientos en Xerox Parc. Muchos años después Xerox todavía fabrica fotocopiadoras, pero no ordenadores.

En 1975, un joven ingeniero llamado Steven Sasson construyó la primera cámara digital del mundo: un dispositivo ensamblado con una lente de una cámara Super-8, una cinta magnética en una grabadora de casete portátil y una pantalla de televisión.

Sasson trabajó para Eastman Kodak, donde también construyó la primera cámara SLR digital moderna. Kodak desarrolló un línea de negocio en fotografía digital y ganó una pasta con las patentes. Sin embargo, Kodak no supo adaptarse a un mundo en el que cada teléfono contenía una cámara. Y ha pasado a ser un ejemplo clásico de empresa que acabó quebrando por inadaptación. Sucumbió como empresa en 2012.

En 1999, Sony lanzó algo su innovador Memory Stick Walkman, uno de los primeros reproductores de música digital del mundo. Sony contaba con una marca icónica, Walkman; también con algunos de los mejores ingenieros de electrónica de consumo del mundo. Y qué no decir del sello musical Sony-BMG. Sin embargo, aquel Memory Stick Walkman no llegó a ninguna parte. Dos años más tarde, con Apple agonizando financieramente, llegó el iPod al mercado.

Una explicación piadosa para todos estos fracasos y oportunidades perdidas es que existe gente sin visión. Y en el mundo tecnológico todo se hace más evidente. Hay quien diría que hay mucha gente idiota al mando. Y que existen los tecnoidiotas, a quienes se les debería preguntar casi cada día: ¿Y por qué no haces nada con esto? ¡Pero si esto es grandioso, revolucionario!

En 1979, Steve Jobs visitó Xerox Parc y vio por primera vez aquella interfaz de ventana y mouse, tal y como relata el escritor Malcolm Gladwell en 'Outliers: the story of success', en el que analiza los factores que separan a las personas altamente exitosas de las personas promedio.

La tecnoidiotez es una explicación tentadora y no carente de mérito. Pero quizás sea algo simplista. En el caso de Xerox Parc, Gladwell se preguntaba: "¿Cómo es posible que una corporación sea lo suficientemente inteligente como para establecer un centro de investigación tan magnífico y luego no logre aprovecharlo?" Y algo parecido en el caso de Sony: "¿Realmente Sony estaba dirigida por idiotas en los años 90?".

Sin embargo, si profundizamos en ello, podríamos observar que estas organizaciones tropezaron por una razón que hoy entendemos mejor y que se llama disrupción.

"La disrupción describe lo que sucede cuando las empresas fracasan porque siguen tomando el tipo de decisiones que las hicieron exitosas", decía el economista Joshua Gans, en The Disruption Dilemma. Las organizaciones exitosas se apegan a estrategias que alguna vez triunfaron, incluso cuando el mundo cambia. Sería aquello más general de "repite la receta mientras funcione… hasta que deje de hacerlo".

Otra explicación conocida a esto proviene de Clayton Christensen, economista de la Escuela de Negocios de Harvard. Su libro The Innovator's Dilemma explica que, al principio, determinadas tecnologías son defectuosas o están poco desarrolladas. Por tanto, no atraen a los clientes. Por esa regla, un amante de los viajes no compra cámaras digitales del tamaño de una caja de zapatos o que cuestan como un coche.

Lo que pasa es que una nueva tecnología mejora y, un día, el inventor se despierta y descubre que un pipiolo le ha tomado varios años de ventaja y que los clientes que alguna vez fueron leales han abandonado el barco.

Sin embargo, es difícil pensar que el iPod sorprendió a Sony desde abajo, porque la compañía había visto el potencial de un reproductor de música digital y actuó rápidamente. Kodak y Blockbuster debían saber cómo era el futuro. Es lógico pensar que realmente no lo supieron más tarde que los demás. Simplemente, no pudieron dar la respuesta correcta.

Tal vez la explicación sea mucho más sencilla. Y sería la siguiente: las organizaciones dominantes son propensas a tropezar cuando la nueva tecnología requiere una nueva estructura organizacional.

Una innovación puede ser radical pero, si se ajusta a la estructura que ya existía, una empresa establecida tiene buenas posibilidades de llevar su liderazgo del viejo mundo al nuevo. Digamos que una innovación arquitectónica desafía a una organización antigua porque exige que la organización se rehaga a sí misma. ¿Y quién quiere hacer eso? Los tecnoidiotas, no.