Todos estamos acostumbrados a conceptos como 'agile', 'SCRUM' o 'lean', metodologías de trabajo, de gestión o de entrega de productos que, en última instancia, comparten un mismo objetivo: reinventar la forma en que las empresas encaran su funcionamiento para ser más eficientes, capaces de adaptarse a los cambios y de redefinirse a sí mismas desde la capa de su mentalidad colectiva.

En muchos de esos casos, la mejora del rendimiento de los equipos pasa por la búsqueda incansable de objetivos concretos y la orientación de sus tareas a dichas metas. La administración por objetivos (APO) no es nueva, acuñada por Peter Drucker a mediados del siglo XX, como tampoco lo es su heredera y protagonista del análisis de hoy, la OKR ('objectives and key results').

Este concepto fue creado a su vez por John Doerr (Google) y Andy Grove (Intel) que vieron ya en sus empresas, multinacionales bien reconocidas y que no catalogaríamos como ineficientes, la necesidad de alinear a la plantilla en torno a un foco central, materializado por objetivos que comparten en toda la organización. El popular buscador fue, de hecho, el primer gran usuario de esta metodología de trabajo y el que le daría la fama de la que ha gozado OKR hasta hoy.

Cómo funciona OKR

El planteamiento básico de OKR es realmente sencillo. En primer lugar, la empresa -en colaboración con los trabajadores- escoge una serie de objetivos globales y ambiciosos, transversales y capaces de concretarse. A estos objetivos se les atribuye una serie de resultados clave que deben conseguirse, los cuales deben ser medibles de forma objetiva.

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Cada empleado conoce estas metas y es responsable de ayudar para conseguir esos propósitos. De forma periódica, se evalúan dichos resultados para asegurarse de que se está yendo en la dirección adecuada, en ciclos reducidos de tiempo. Ahí se corrigen los puntos a mejorar y se fomentan los pasos positivos, mejorando los procesos en base a los datos y la información recopilada.

"Es como un atajo que resuelve grandes asuntos de forma eficiente. Es muy sencillo conceptualmente y nos permite hablar al mismo tiempo de la dirección a largo plazo que sigue la compañía y del avance a corto plazo, con esos ajustes rápidos", explica Iván Menéndez, líder de GTMHUB en España, Portugal e Italia.

Escalar la metodología

Este directivo, ex de Oracle y hasta no hace demasiado máximo responsable de Nutanix en nuestro país, lleva algún tiempo usando esta metodología en su día a día. Pero ahora se ha unido a la búlgara GTMHUB para liderar su expansión en estos tres mercados del sur de Europa, convencido no sólo de las bondades de OKR, sino también de las dificultades obvias que resultan de escalar este concepto tan sencillo a organizaciones muy grandes.

En su caso, trabajan con grandes enseñas internacionales -Adobe, CNN o Nike- y nacionales como Santander, Telefónica, Glovo, Mapfre o Generali con el fin de ayudarles a implantar y monitorizar la aplicación de OKR en su seno. También están en negociaciones con grandes compañías del sector textil o automovilístico nacional, "con el objetivo de contar con 70 clientes antes de 2023".

[¿Qué son los métodos ágiles?]

"Gartner ha detectado un crecimiento del 900% en el interés por OKR, con un mercado potencial a escala global de 40.000 millones de dólares", añade Menéndez. "En España estamos viendo más interés proporcionalmente respecto a otras zonas, yendo poco a poco, pero hay un gran efecto tractor en el momento en que se dan cuenta de que el retorno de la inversión es inmediato y se puede medir todo el rato".

Pone un ejemplo para visualizar cómo se materializa todo este asunto tan abstracto de OKR. "En Expedia, la agencia de viajes, tenían reuniones de dirección todas las semanas que duraban de media una hora y cuarto. Ahora, han reducido las reuniones a 15 minutos y son mucho más productivos", defiende el ejecutivo.

GTMHUB es partner de Accenture o Deloitte en varios proyectos concretos de implantación y seguimiento de metodologías OKR, sabedora de que "la empresa española no es precisamente organizada y se rige por procesos cuadriculados que se podrían beneficiar de la flexibilidad y agilidad de este cambio de mentalidad".

Le preguntamos a Iván Menéndez por la diferencia que las empresas puedan encontrarse entre OKR y otras metodologías más populares como 'agile'. Y su respuesta es contundente.

"'Agile' genera más complejidad, porque no deja de querer juntar muchas variables interconectadas y acortar plazos", explica el directivo. "En proyectos de experimentación funciona muy bien, pero no se puede mantener en el tiempo".