Imagen de ING.

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ING cumple 20 años en España: de remunerar el ahorro al 3% a empujar a sus clientes a invertir

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Quién no recuerda el famoso banco naranja en el que Matías Prats y Olga Viza nos recomendaban los productos que ING Direct ofrecía a los ahorradores españoles. Corría el año 1999 cuando el banco holandés expandía su negocio a territorio patrio. Lo hacía con una propuesta innovadora y desconocida hasta entonces en el mercado: una remuneración al ahorro del 3% y, lo mejor de todo: ¡sin comisiones!. 

No sólo desde el punto de vista de negocio era una propuesta innovadora, también desde el punto de la gestión: las oficinas pasaban a la historia para adentrarse exclusivamente en la banca telefónica, que sería el paso previo a lanzarse de lleno a la apuesta por Internet bajo la batuta de César González-Bueno y Carina Szpilka. 

Una estrategia que captó la atención de miles de ahorradores que decidieron animarse a cambiar sus ahorro. Una agresiva política comercial que provocó el rechazo de sus competidores. Lo bautizaron como un banco ‘parásito’, pues captaba el dinero de los otros bancos girando un recibo por orden de sus clientes desde la ‘Cuenta Naranja’, de este modo todos los costes recaían en la entidad que enviaba el dinero.

 

Era todo un misil en la línea de flotación de los competidores. Tanto que, como explica el experto en banca, Juan Fernando Robles, “se hicieron normas técnicas de compensación para evitar la fuga de depósitos y que los otros bancos pudieran contraofertar” a los clientes. Sin embargo, el modelo era imparable. La remuneración era atractiva, no había comisiones y, por si fuera poco, las fuertes inversiones en marketing y publicidad hicieron que se creara a su alrededor la imagen de una entidad moderna a la que todo el mundo quería pertenecer. 

“Supo anticiparse al mercado, fue por delante”, insiste Robles. Muestra de ello es que años después otras entidades han aplicado fórmulas de captación de clientes muy similares. Logrado el objetivo de darse a conocer, llegaba el momento de ampliar la gama de productos. Poco a poco ING Direct lanzaba nuevas gamas: la Cuenta Nómina con devolución del 3% de los recibos, depósitos de alta remuneración que llegaron a tener un 10% TAE, fondos de inversión, planes de pensiones, hipotecas… 

Oficina de ING Direct en una imagen de archivo.

Oficina de ING Direct en una imagen de archivo.

Y así llegamos al 2003 cuando la entidad se lanzaba a los préstamos personales. El objetivo estaba claro, convertirse en el banco de referencia para los particulares. “Logró convertirse en un auténtico referente”, incluso -poco a poco- fue abriendo algunas oficinas para poder tener contacto con su clientela

Era un modelo casi perfecto. La envida del mercado, tanto que desde Novagalicia se llevaron en 2011 a González-Bueno para que lanzara un modelo gemelo al de ING Direct: Evo Banco, que fue posteriormente vendido a Apollo y que acaba de comprar Bankinter. 

Tras el adiós del ‘padre’ llegó el momento de lanzarse a por los autónomos pero, entre medias, llegó la crisis económica. El Banco Central comenzaba a reducir los tipos de interés, hasta el día fatídico: el momento en el que Mario Draghi situaba en el cero por ciento los tipos. Mínimos históricos que se llevaron por delante la rentabilidad de todos los bancos. 

Adiós a la remuneración

Se estrechaban los márgenes y comenzaban los aprietos para todo el sector. ING se resistía como gato panza arriba, pero tuvo que sucumbir. Poco a poco las rentabilidades de su oferta bajaban, el atractivo de la Cuenta Naranja (su remuneración) disminuyó hasta casi desaparecer, al igual que el Depósito Naranja, que (este sí)  desapareció -literalmente-. 

Medidas drásticas obligadas por la posición del Banco Central Europeo que, por si fuera poco, sigue apretando a los bancos. La facilidad de depósitos (lo que les cobra por depositar en ella el dinero de sus clientes) está en el -0,4%. Así que a ING se le empieza a hacer cuesta arriba tener acumulados los ahorros de los clientes sin que estos “se muevan”, así que su objetivo ahora es convertirlos en inversores. 

En las últimas semanas la entidad ha lanzado Inversión Naranja +, una serie de carteras para invertir que están perfiladas según la tipología de clientes. Están compuestas por fondos de  iShares (BlackRock), Vanguard o Amundi. El objetivo es “democratizar la inversión”, tal y como señalaba César González-Bueno, el máximo responsable de la entidad que volvía al banco naranja en 2017. 

César González-Bueno, CEO de ING en España durante la presentación de resultados.

César González-Bueno, CEO de ING en España durante la presentación de resultados.

¿Conseguirán su objetivo? Lo veremos. Ahora mismo la intención es movilizar los ahorros que están en cuentas (y por tanto en balance) hacia productos que están fuera de balance. De este modo, ING aminorará su factura al Banco Central pero también logrará reducir sus necesidades de capital. Pero no sólo eso, debe servir también como polo de atracción para una nueva clientela interesada en la inversión a través de una gestión pasiva y a un coste mínimo, dado que la comisión total será del 0,99%. 

Con todos estos mimbres ING quiere volver a recuperar el brillo que tuvo cuando llegó a España hace 20 años. Revolucionar el mercado. Será el tiempo el que diga si será o no posible, aunque Juan Fernando Robles le pone deberes a la entidad: crecer en el segmento de empresas, sobre todo en el de pyme -no tanto en el de corporativa-  algo que por ahora parecen haber descartado ya que a mediados de agosto dejarán de ofrecer servicio a las pymes. 

“A la banca extranjera le cuesta mucho ganar terreno en el mundo de la empresa”, dice el economista, para quien “es el gran reto que tiene en estos momentos ya que es un negocio que da una gran rentabilidad, bastante más que el negocio de particulares que da para lo que da”, sentencia. 

El tiempo dirá cómo es capaz de ING de sortear el Cabo de las Tormentas del sector financiero y, sobre todo, si sus arriesgadas apuestas en el sector financiero acaban dando sus frutos. Por ejemplo en el caso de los cajeros. Casi sin oficinas, su red depende de terceros que, por cierto, no se lo han puesto fácil. Basta recordar para ello lo ocurrido con la famosa guerra de los cajeros, que terminó con la imposición de comisiones para evitar que ING se aprovechara de las redes de los demás.