Pablo Sanagustín habla de empresas con la naturalidad de quien las ha vivido desde dentro. Sin grandes discursos ni frases prefabricadas, su manera de contar casi veinte años de emprendimiento mezcla números, personas, decisiones y muchas locuras.

Habla de su trayectoria profesional, en la que ha fundado más de 20 empresas, con sencillez como una conversación cualquiera en la terraza de un bar; pero con emoción, como un niño que enseña su nueva camiseta de fútbol.

Seis compañías en activo, cerca de 150 empleados y una facturación que ronda los diez millones de euros conviven en su relato con errores, aprendizajes y cambios de rumbo asumidos con normalidad.

Por suerte, ese volcán de ideas y emprendimiento se equilibra con la serenidad y los pies en la tierra de su hermano. "Hacemos buen equipo", reconoce satisfecho en una conversación con El Español de Aragón.

Sentados uno enfrente al otro (en una mesa grande de reuniones de una de las oficinas de una de sus empresas en Zaragoza) hablamos de la vida y los negocios.

Entrevista con Niusan (Pablo Sanagustín)

Pablo, tú empiezas a emprender muy joven. ¿Cómo recuerdas ese inicio?

Cuando monté mi primera empresa, en 2007, tenía 23 años. Venía de mi último trabajo y tenía como 20 business plan hechos. Era el típico momento del emprendedor que no sabe exactamente qué quiere montar, pero sabe que quiere montar algo. Yo estaba en ese punto.

Había trabajado en una empresa de productos químicos y pensé: “Pues voy a montar una empresa de lo último que he trabajado”. Así nació Arelux, una empresa de productos químicos que, de hecho, sigue existiendo hoy en día.

¿Y a partir de ahí empiezas a replicar el modelo?

Claro. Me di cuenta de que el marketing del césped artificial era exactamente lo mismo que el de los productos químicos. Lo único que cambiaban eran los productos. La tecnología y el marketing eran iguales. Luego monté una tercera empresa y pensé lo mismo. Al final empecé a abrir empresas distintas, pero con un pilar común muy claro: tecnología y marketing.

Hacia fuera son verticales completamente diferentes, pero por dentro hay un tronco común. Al final, lo que vendas es casi indiferente si dominas bien esos dos pilares.

Esto rompe un poco con la idea clásica de que el emprendedor tiene que ser un gran experto en su producto.

Totalmente. Hay una creencia muy extendida de que si vendes césped tienes que saber absolutamente todo del césped. Yo no lo creo. Para mí, el rol del CEO no es ese.

El CEO tiene que saber gestionar, liderar, crear equipos, tener visión estratégica. La parte técnica profunda le corresponde a otras personas. Tienes que rodearte de gente que sepa muchísimo de su sector.

Por ejemplo, en Doctor Property, el CEO es abogado, no sabía de inmobiliaria en profundidad. Pero tenemos contratado al abogado que más sabe de inmobiliaria de Zaragoza. Esa es la clave.

¿Crees que esto vale para cualquier tipo de empresa?

Salvo empresas ultra técnicas o muy innovadoras, sí. Si montas una empresa de microchips o de inteligencia artificial, seguramente el CEO tenga que ser muy técnico. Pero eso es el 0,1% de las empresas.

En el resto, lo importante es la gestión, el liderazgo, la mentalidad. Al final todo es vender, organizar personas y ejecutar bien.

¿De dónde te viene esa mentalidad emprendedora? ¿Tu familia también lo era?

Para nada. En mi familia no hay ningún empresario, ni de lejos. Yo empecé a trabajar con 15 años en la música, tocando en orquestas y charangas.

Eso te espabila mucho. Ves necesidades, desorganización, cosas que se podrían hacer mejor. Siempre he sido muy curioso y me gusta arreglar problemas.

¿Y los estudios? Porque parece que no has seguido un camino académico tradicional.

Soy anti-estudios total. Me saqué un ciclo de grado superior en telecomunicaciones básicamente para que mis padres se quedaran tranquilos. El bachiller me costó cuatro años, me parecía hiperaburrido.

Siempre me he autoformado muchísimo, pero por tramos. De joven con la música, luego con los negocios. En el colegio sacaba todo ceros y en música un diez. Incluso en creación de empresas saqué también un cero. Eso dice mucho de cómo está planteada la educación.

Para mí, estudiar fue perder el tiempo. Aprender, no.

Has montado más de 20 empresas. ¿Cómo resumirías ese recorrido?

Creo que he montado 26 empresas. Pero lo resumo por etapas.

La primera fue Arelux, comprando a fabricantes y creando mis propias marcas. Ese modelo lo repliqué en varias empresas más en distintos sectores.

La segunda etapa empezó en 2013, cuando nos fuimos a China. Montamos oficinas allí, comprábamos más barato y vendíamos al resto del mundo. Abrimos empresas de importación, móviles, PCBs, cigarrillos electrónicos… Fue muy intenso, pero se complicó y acabé vendiendo mi parte a mi socio. Volví en 2016.

¿Y qué pasa a partir de ahí?

Con todo lo aprendido a nivel internacional, empezamos a lanzar spin-offs tecnológicos. Creamos nuestra propia tecnología y entramos en una tercera etapa: empresas puramente tecnológicas. Monté un tipo Groupon, Oniad, Opticenter…

Hasta que en 2020 tenía un lío de empresas brutal. Llegué a gestionar 14 a la vez. Ahí me di cuenta de que lo que tenía era un Venture Builder, aunque en España casi no existía ese concepto.

Ahí nace Nodriza Tech.

Exacto. Lo profesionalizamos como Venture Builder durante un par de años. Llegamos a ser unas 180 personas. Pero en 2023 me di cuenta de que ese modelo no me gustaba. Era muy duro, muy intenso, y cada vez me gustaba menos hablar con programadores.

Decidí romper el Venture Builder, vender algunas empresas y quedarme solo con las que me gustaban de verdad, pero muy independientes entre sí.

¿Cómo es el grupo hoy en día?

Hoy somos un holding. No un Venture Builder. Las empresas actuales son Arelux, Todo Césped, Bunga Burger, Doctor Property, SportUp (centros de entrenamiento personal) y SportUp Academy. En total somos unas 150 personas.

Cada empresa tiene su CEO, sus equipos y funciona de forma autónoma. Yo soy el dueño, pero no estoy en el día a día operativo.

Gestionar 150 personas no debe ser fácil. ¿Cómo lo haces?

La clave es el liderazgo. Antes estaba muy encima de todo. Ahora trabajo mucho el mentorizaje de CEOs y mandos intermedios.

Hacemos muchísima formación en liderazgo, mentalidad, comunicación. Crear middle management sólido es lo más importante. He visto a gente ascender y cargarse a su propio equipo por no saber liderar.

Las empresas no se construyen en el CEO, se construyen en los líderes intermedios.

Se habla mucho de la falta de fidelidad laboral. ¿Cómo lo ves tú?

Es uno de los mayores problemas. La rotación es mortal para una empresa. Formar a alguien puede costarte seis meses. Si cada mes se te va alguien, es un caos.

Aunque trates bien a la gente, hoy la sociedad es menos fiel a todo: trabajo, marcas, parejas... Yo solo pido lealtad y que vayan de cara. Avisar con tiempo, comunicar bien, confianza.

¿Pero cómo se trabaja? Yo creo que como toda la vida, tratando bien a la gente. Teniendo muy buenos planes de carrera y buena cultura de empresa. Aun así, no siempre sale bien. Pero, por ejemplo, nosotros tenemos protocolos muy claros: reuniones one to one semanales, mensuales, auditorías internas de comunicación...

Las empresas que no entiendan esto se van a llevar un golpe muy fuerte.

Hablemos de números. ¿Qué nivel de rentabilidad consideras sano?

Para mí, una empresa que da menos de un 10% de EBITDA no es una buena empresa. Tiene que tener margen para ser sana.

Este año cerraremos entre 9 y 10 millones de facturación. Hay empresas con un 25% de EBITDA, como SportUP. Doctor Property estará en torno al 17%. Bunga Burger en torno al 12%, aunque este año hemos invertido casi 300.000 euros en un nuevo local...

Son empresas diferentes pero queremos que crezcan todas.

¿Qué sectores ves con más futuro ahora mismo?

La inmobiliaria va como un avión. No lo entiendo, pero va increíble. El deporte también está súper en auge. Los jóvenes cuidan mucho más su salud, y la gente mayor también. Eso se nota muchísimo.

Para terminar, mirando al futuro, ¿vas a montar más empresas?

La idea ahora es hacer crecer las que ya tenemos. Han sido dos años muy duros poniendo bases sólidas. El foco está en consolidar, escalar bien y disfrutar más del proceso.