"Con más y más personas abandonando de forma voluntaria las empresas, los líderes deben encontrar nuevas formas de aumentar la retención. Una forma poco reconocida de mantener a los empleados a bordo es brindarles la flexibilidad y los recursos que necesitan para perseguir sus pasiones fuera del trabajo". Este es el disruptivo planteamiento que hacen los autores Lauren C. Howe, Jon M. Jachimowicz, y Jochen I. Menges en un reciente artículo para HBR.
La importancia de ayudar a los empleados a perseguir sus pasiones fuera del trabajo se viene planteando desde hace varias décadas, pero son muchos los líderes que no la apoyan.
Por ejemplo, la profesora Teresa Amabile de Harvard Business School publicó en 1983 y revisó en 1996 el modelo de componentes para explicar los factores que influyen en la creatividad.
Amabile describe la creatividad como la intersección de tres componentes: (1) la experiencia, que incluye el conocimiento técnico, de procedimiento e intelectual; (2) las habilidades del pensamiento creativo, que determinan cómo son de flexibles e imaginativas las personas al resolver problemas; (3) la motivación intrínseca, ya que una pasión interna puede influir en la creatividad en mayor medida que una recompensa externa.
En el reciente artículo se resalta que todavía muchos líderes siguen considerando que un buen empleado es aquel que dedica su tiempo y energía únicamente al trabajo. Por lo tanto, se necesita un cambio de mentalidad profundo y un respaldo explícito de los jefes que facilite que los empleados se sientan cómodos usando este tipo de flexibilidad organizacional para abrazar las pasiones no laborales.
Estos líderes deben preguntarse si realmente consideran que retener el mejor talento está relacionado exclusivamente con poder combinar el trabajo presencial y en remoto, tener un buen salario y coberturas de salud o poder trabajar en equipos diversos pudiendo tener un impacto positivo en la vida de los demás. Son muchas las dimensiones que fortalecen la retención del talento y una de ellas es abrir "oportunidades a la pasión".
Retrocedemos de nuevo al management clásico con la escuela de las relaciones humanas y del comportamiento organizacional. Desde los famosos experimentos de Hawthorne en Chicago realizados por el científico australiano George Elton Mayo junto a sus colaboradores a las aportaciones de otros ilustres como Abraham Maslow, Douglas McGregor y Frederick Irving Herzberg hemos aprendido decenas de teorías sobre la motivación del empleado, incluido que la prevención de la insatisfacción es tan importante como nutrir una motivación satisfactoria.
Las recomendaciones que nos aportan los autores del último artículo incluyen: 1) los líderes deben trabajar con los empleados para crear flexibilidad. Por ejemplo, dándoles un mayor poder para definir sus horas de trabajo y establecer expectativas claras de que los empleados deben diseñar horas de trabajo en torno a sus pasiones.
También pueden dar a los empleados tiempo libre para explorar más a fondo su vida sin trabajo, incluidas políticas como períodos sabáticos. Este es el caso de Adobe que ofrece a los empleados que han estado en la empresa durante al menos cinco años cuatro semanas para "planificar las vacaciones de sus sueños" o "finalmente escribir esa novela". Por su parte, Google creó un programa de becas que permitía a los empleados pasar hasta seis meses trabajando para organizaciones sin fines de lucro en proyectos especiales. Otras empresas como Siemens y Twitter han adoptado políticas de trabajo desde cualquier lugar facilitando aún más que los empleados puedan gestionar sus pasiones.
2) los líderes deben predicar con el ejemplo asegurando que los empleados se sientan cómodos usando esta flexibilidad. Sucede que en muchas ocasiones los empleados que utilizan horarios de trabajo flexibles para equilibrar el trabajo y la vida a menudo se enfrentan a un estigma organizacional complejo.
3) los líderes deben animar a los empleados a compartir sus pasiones, por ejemplo, creando espacios específicos dedicados a pasiones no laborales en canales como Slack o Microsoft Teams.
4) los líderes deben apoyar financieramente las actividades apasionantes fuera del trabajo. Los gastos de estos programas se compensan fácilmente a través de la motivación y el compromiso adicionales que los empleados aportan posteriormente al trabajo. Por ejemplo, aportando fondos para escapadas, ocasiones únicas, experiencias de vida y un largo etcétera de formatos y opciones en los que los empleados podrían desconectar y nutrir sus pasiones.
En conclusión, los líderes que ayudan a sus empleados a nutrir sus pasiones fuera del trabajo no solo consiguen que mantengan niveles muy altos de productividad y bienestar a lo largo del tiempo, sino que atraen a otras personas talentosas a la organización.
***Paco Bree es profesor de Deusto Business School.
