Alfonso Zárate, Oscar García, Pablo Santos, Iván Álvarez y Manuel Nuñez.

Alfonso Zárate, Oscar García, Pablo Santos, Iván Álvarez y Manuel Nuñez.

Empresas EMPRENDIMIENTO

Laboratorio de Ideas, como intraemprender en la gran empresa española

El intraemprendimiento ha sido durante los últimos años uno de los términos más utilizados por los departamentos de recursos humanos de las grandes corporaciones españolas. Estos perfiles están siendo intensamente rastreados por los responsables de reclutamiento.

¿La razón? El estallido de la crisis financiera y el vertiginoso desarrollo de la economía digital han creado una brecha en las capacidades laborales más valoradas por los empleadores. Un antes y un después que no depende tanto de las edades ni de componentes generacionales de los profesionales, como muchas veces equivocadamente se generaliza, como de una serie de aptitudes en otro tiempo no tan valoradas.

Esta tendencia ya había comenzado a materializarse antes de la crisis en las compañías estadounidenses y británicas. En cambio, en España, las denominadas ‘soft skills’ (entre las que destacan la versatilidad, la iniciativa propia, los perfiles mixtos) han tardado mucho más en ser valoradas. De hecho, para determinados puestos hasta hace poco tiempo se ha visto este tipo de aptitudes como algo más negativo que positivo a la hora de seleccionar candidatos. 

Los reclutadores querían perfiles especializados en una función, con unas actitudes concretas. Perfiles que aseguraban el rendimiento inmediato, la permanencia en los puestos de trabajo durante muchos años y, sobre todo, facilitaban y simplificaban la medición del rendimiento de un profesional. El retorno que aportaba al negocio respecto a la inversión salarial y de formación realizada en él.

¿Por qué no interesaban estos perfiles

A primera vista esto podría sonar contradictorio: ¿Cómo no puede interesar un profesional versátil y con iniciativa? Desde un punto de vista meramente operativo puede tener sentido en un contexto económico determinado. Lo importante era producir algo de la forma lo más eficiente posible. Ejecutar una fórmula que venía funcionando desde hacía años y, cómo mucho, mejorarla gradualmente.

Pero en 2008 la economía mundial y los modelos empresariales saltaron por los aires. Los plazos, los tempos de la industrias cambiaron para nunca más volver a la situación anterior. La banca, las telecomunicaciones, la energía, la automoción… Todos los sectores tradicionales vieron cómo tenían que reescribir sus fórmulas de éxito a toda velocidad ante el nuevo contexto.

Además, las grandes tecnológicas, los Google, Facebook, Amazon y un sin fin de nuevas empresas de base tecnológica fueron irrumpiendo en estos sectores, cuestionando su status quo y haciendo a las grandes corporaciones tradicionales verlos como una gran amenza.

Ante esta situación, esos perfiles menos dóciles, esos versos libres a los que les costaba encajar en las estructuras tradicionales de la gran empresa española se han ido ganando su sitio durante la última década. Un proceso que no ha sido fácil que, como todo cambio estructural, ha vivido avances y retrocesos. Pero que, en definitiva, ha confirmado que un nuevo tiempo ha venido para quedarse.

Cuando la innovación brota

En Laboratorio de Ideas (LdI) encontramos uno de los casos más claros que se ha visto en la gran empresa española de este cambio. Un grupo de compañeros de trabajo de la actual Naturgy (antes Gas Natural Fenosa ) que no quisieron esperar a que las cosas cambiaran. Que quisieron ser ellos los que decidían que era hora de hacer las cosas de otra manera. Con un objetivo claro: impactar en el negocio de su empresa. Con una actitud rotunda: apuntar a lo más alto desde el día uno. Llevan más de tres años en ello y el camino no ha sido fácil.

Alfonso Zárate, Oscar García, Pablo Santos, Iván Álvarez y Manuel Nuñez acumular entre todos más de 50 años trabajando en la compañía energética española. Un dato que, de entrada, ya tira por los suelos uno de los mantras imperantes: la tendencia que tienen las compañías de desarrollar sus apuestas de innovación con profesionales de otros sectores empresariales, de otras edades y de fuera de las empresas. En el caso de LdI la disrupción brotó desde profesionales que llevaban más de 10 años en la empresa.

Una de las normas del mundo startupil que sí cumple este grupo es la complementariedad de sus perfiles. Como en toda empresa innovadora, uno de los pilares del éxito de este grupo radica en que los los perfiles y su formación son de lo más variado (economistas, marketinianos, ingenieros). Esta cualidad  ayuda a enriquecer el mix de sus propuestas y favorece que sus iniciativas tengan en cuenta toda la cadena de valor de la compañía algo clave a la hora de llevar del papel a la realidad una idea de negocio

Este grupo de amigos pasó de las típicas reuniones en el que los trabajadores se reúnen en un bar tras la jornada laboral a quejarse de las trabas que tienen para poner en marcha iniciativas evidentes a la acción. En lugar del tradicional garaje de Silicon Valley, las videoconferencias nocturnas en pijama fueron el arranque de su actividad.

Una vez paquetizada, la primera tandas ideas el grupo toma una de las decisiones clave: enviarlas lo más alto posible. A las direcciones de cada área de negocio, justo por debajo del CEO de la compañía.

La respuesta de su primera intentona se plasma a la perfección en una de las frases que les tocó escuchar: “No somos Google”. Después de todo el esfuerzo realizado parecía que la ‘cultura’ de la empresa no estaba preparada para su iniciativa. Lejos de tirar la toalla esta situación hizo que empujaran aún con más fuerza.

El primer chispazo

En medio de la oscuridad generada por la falta de entusiasmo de su iniciativa, el grupo recibió un chispazo de esperanza que se convirtió desde ese momento en su principal faro: La responsable de la dirección general de personas del grupo, Rosa Sanz, afirmaba en una publicación interna que “la compañía apostaba por la innovación”. El LdI, por fin, tenía alguien a quien dirigir sus iniciativas que hablara su idioma.

Pese a que la acogida por parte de Sanz fue muy buena el grupo aún tuvo que pasar un año hasta que sintió que, de verdad, sus iniciativas avanzaban y eran tenidas en cuenta de la manera en la que ellos quedaban satisfechos. Es estos meses cuajó otra de las frases que se convertiría en un mantra para ellos: “No, no es una opción para nosotros”.

La puesta en marcha de la iniciativa People Innovation Platform (PIP), una plataforma multidisciplinar compuesta por profesionales de distintas direcciones generales que promovía la innovación fue el pistoletazo definitivo para el trabajo de este grupo. 

Mónica Puente, directora de innovación tecnológica, los reclutó para incorporarse al reto de potenciar el gas natural renovable. Esperaban de ellos un par de propuestas, pero el LdI les presentó 16 que cubrían toda la cadena de valor del negocio. (Regulación, concienciación, nuevos modelos de negocio, etc.). 

Con el paso del tiempo, el grupo comenzó a detectar lo que luego terminó por convertirse en su metodología de trabajo: El método colmena. Básicamente las ideas de uno son el germen de las ideas de otro y eso permite mejorarlas y evolucionarlas por el grupo hasta cristalizarlas en una propuesta completa.

Tras el trabajo realizado por el LdI fueron invitados a participar en la reunión funcional de personas y recursos. ¿El objetivo? incentivar las capacidades del LdI como germen que permitiera que este tipo de grupos e iniciativas aparecieran en otras partes de la empresa.  Un momento en la vida de este colectivo para el que también existe una frase: “Si esto lo hemos podido hacer 5 personas imaginemos qué podemos hacer entre todos”.

Impacto en el negocio

A lo largo de este tiempo LdI ha lanzado 50 propuestas para mejorar la compañía. Las iniciativas transversales de este grupo, van desde lo social, como el Banco Solidario de Energía hasta iniciativas de eficiencias internas que ya han logrado ahorros de hasta 1,2 millones de euros al año de manera recurrente.

En fase de implantación se encuentra el proyecto Digital Selling. Una solución innovadora que permite personalizar la oferta comercial a las necesidades de cada cliente en un entorno digital. Esta iniciativa permite la “híper segmentación”, en la que la oferta se construye en función de los datos de cada cliente.

Otro proyecto que se encuentra en fase de desarrollo es el Gas prosumer. Es un modelo que cambia el paradigma de productor-consumidor haciendo realidad el prosumidor en el mercado del gas.

Pero, ¿Tiene final el camino de este colectivo? Todo apunta a que al recorrido de este colectivo aún le quedan muchas etapas por superar. Ellos mismos lo ven de la siguiente manera: "Estamos en un momento en el que la innovación no es una pose, no es una moda, la innovación es una obligación”.

LdI marca un paradigma para el empleado presente y futuro de la gran empresa española. Unos perfiles en los que la capacidad de adaptarse a las nuevas circunstancias va a ser clave. En el que adelantarse a las necesidades de la empresa va a ser un factor fundamental para seguir siendo útil en ella.

LdI marca un paradigma para el empleado presente y futuro de la gran empresa española. Unos perfiles en los que la capacidad de adaptarse a las nuevas circunstancias va a ser clave

Del lado de la empresa, esta situación también presenta retos: mantener motivados y comprometidos con el proyecto a este tipo de trabajadores va a ser algo mucho más complejo que ofrecer un salario, un horario y un buen seguro médico. La empresa que quiera contar con este tipo de iniciativas va a tener que ofrecer las condiciones para no frustrar a estos perfiles. 

Las jerarquías, los procedimientos y la burocracia van a tener que dejar paso a las estrategias de escucha y a los procesos ágiles que permitan convertir en realidades de negocio las propuestas de este tipo de colectivos. Además, en el menor tiempo posible.

El futuro es de los LdI y de las empresas que consigan crear los ecosistemas en los que nazcan, hagan realidad sus proyectos y contagien al resto de la corporación.