El investigador británico Raymond Meredith Belbin (1981) propuso diferentes comportamientos o contribuciones que las personas muestran en el lugar de trabajo en su libro Management teams: why they succeed or fail (Equipos de gestión: por qué tienen éxito o fracasan). Belbin observó que no era el intelecto lo que provocaba equipos excelentes.
Los equipos más exitosos eran los conformados por una mezcla de distintas personas que aportaban una diversidad de comportamientos. En la actualidad, los roles de equipo Belbin se agrupan en nueve patrones diferentes: (1) investigador de recursos, (2) cohesionador, (3) coordinador, (4) cerebro, (5) monitor evaluador, (6) especialista, (7) impulsor, (8) implementador, (9) finalizador.
En un interesante artículo del año 2017 de Tomas Chamorro-Premuzic para Harvard Business Review, el autor explicaba que en relación a los procesos creativos, los equipos diversos con personas creativas e innovadoras ofrecen ventajas para generar un amplio abanico de ideas originales y útiles.
Sin embargo, diversos estudios experimentales sugieren que esos beneficios tienden a desaparecer cuando se le pide al equipo que decida cuales son las mejores ideas y sobre todo cuando se le pide que las implemente. Un motivo es que la diversidad quizás no sea la mejor opción para llegar a un consenso.
Podríamos decir que los equipos muy diversos funcionarán muy bien en la zona inicial de exploración de ideas. Sin embargo, una vez que se hayan seleccionado las mejores alternativas, en ese punto es mejor trabajar con equipos más homogéneos que incluyan personas implementadoras y finalizadoras.